联想局-第9章
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第四种是愤而出走。”
柳传志用他一贯的手段表扬了企业部和孙宏斌，说“他们部里的气氛给人一种蓬勃向上的感觉，有一种‘嗷嗷叫’的工作的感觉，这一点我自己亲眼看到了”。
然而，所有的评价都无法阻挡他对孙宏斌和整个企业部含混地传递出信号：他决不会容忍他们造小船。孙宏斌没有感觉到这危险的信号，或者说他没有发现柳传志暧昧的表达背后的强硬。多年后，他回忆往事说，他们开会时一切都还没有迹象，“当时柳总讲完以后，大家在一起吃饭，我来得有些晚。后来胡昭广也去了，说这就是孙宏斌，说咱们现在就缺这样的人，年轻人就得有闯劲”。
第三部分 马雪征的回忆第30节 柳传志动手
1990年3月19日，联想集团召开了第一期干部培训班，说是要思考“联想集团到底要办成一个什么样的公司”。事实上，柳传志最主要的目的，是要解决孙宏斌的问题。
“第一，企业部不能有自己的章程，只能有总裁室批准下的管理制度；第二，企业部利益高于一切的提法无疑是荒唐的；第三，李总代表总裁室就企业部授权的问题是这么说的，就是在企业部工作急需扩大时，人事部没有能力对他们的人员进行确定的时候，他们可以自己定人，然后到人事部办手续。另外，分公司经理的任命权是在总裁室，像这么大的问题要登在报上的话，一定要经总裁室的批准，但他们没有经过，这样做也是非常错误的；第四，一个部没有经过总裁室的同意，不能办自己的报纸。这是一件大事，因为下属的各个分公司只看《联想企业报》，不看《联想报》，只知道企业部，而不知道联想集团，对我们的事业是怎么发展的，我们的全局进展到什么程度，是一无所知。”
三天的干部培训班结束后，柳传志去企业部给孙宏斌和他的下属训话，孙宏斌碰巧不在，便演化为一场剧烈的吵闹。
柳传志依旧是干部培训班上的那套话，说孙宏斌还是干得挺好，但管理上有帮会成分；说企业部成绩很不错，但有“造小船”的潜在意识，而且还很明显。
他刚说到这里，底下便有几个人站起来说：“柳总，我们不是帮会。我们没有帮会成分。我们管理机制还是挺不错的。”一个人说完了，便有另外的人跟上，逐条逐字逐句地反驳。柳传志没怎么搭理他们，接着讲了下去。底下的人见柳传志颇为顽固，就不停地站起来解释和反驳。秩序一时混乱，会议也就无法持续，戛然而止。柳传志阴沉着脸离开会场，他已经确信他到了必须动手的时刻。
柳传志随即便与孙宏斌进行最后一次“交易”。在孙宏斌的记忆中，柳传志跟他谈过好几次，最后一次跟他谈的时候，柳传志说：“小孙，你是要我，还是要那几个‘青瓜蛋子’？”
孙宏斌沉默了半晌之后，说：“我要那几个‘青瓜蛋子’……柳总，我把他们开除以后，我在这个部门威信何在？我没法管了，我干不了。如果他们真有问题，我肯定会开除他们。我对他们评价不坏，你并不了解他们，都是因为他们给你提了点意见。现在不能因为这件事就要开除他们，这叫我以后怎么管？”
那时候，二十来岁的孙宏斌并不知道那是柳传志对他的暗示，最后一个暗示。多年以后，孙宏斌颇为感慨地说：“我性格还是比较刚，所以我跟柳总这种碰撞，其实很多地方现在看来是误会，很多地方是性格上的碰撞。”
他相信，正是他最后的选择，为他打通了通往监狱的道路。也只有到了那时候孙宏斌才终于才明白，他并不仅仅是为了几个“青瓜蛋子”做出了牺牲。事实上，他更多的是为自己的性格和文化的冲突做出了牺牲，为一个“联想局”做出了牺牲——为了大局，柳传志请他出局了。
自从1988年来到联想之后，孙宏斌确实干得不赖，这使他赢得了柳传志和李勤的信任，也使他的职位和权力迅速飚升。没有人怀疑，在柳传志布下的“联想局”中，他将扮演一个更为重要的角色。
孙宏斌权力的迅速膨胀至少让一些“创业者”不安，这个新的“入局者”使他们感到威胁。在很多人的记忆里，孙宏斌似乎很有一套手段来驾驭他的下属，这点令柳传志也佩服不已。在“孙宏斌事件”之后，柳传志给孙宏斌的下属们总结出三句话：“只听孙总的，假装听李总的，不知道有柳总。”
柳传志动手了。那段历史于是就变成了一段苍白的记录：“1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后，被正式逮捕，案由是挪用公款。1992年8月22日，在海淀看守所经过漫长的27个月后，孙宏斌接到了刑事判决书，他被判处有期徒刑5年，罪名是挪用公款13万元。1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月，1994年3月27日刑满释放。”
第四部分 斯巴达克方阵第31节 斯巴达克方阵
郭为又一次获得了在舞台上表演的机会。他又一次扮演了“救火队长”。在联想局中，他曾无数次扮演这样的角色，但没有人知道他的频繁出场对他到底算是一种幸运还是一种不幸。他在联想做到了不可或缺，也因为自己的不可或缺最终丧失了掌握联想集团的机会。
郭为受柳传志委托出任业务二部主任经理，柳传志要他梳理各地分公司及子公司的线索，保证它们在“离心力”得到遏制前不致爆发，使“孙宏斌事件”的后遗症成为联想局中微弱而短促的一部分。他告诉郭为，分公司的事情要“整顿第一，经营第二”。郭为以其干能使柳传志得以从容不迫地解决“孙宏斌事件”所遗之种种问题。
柳传志曾在很多个场合表达过他对斯巴达克方阵的渴慕，1990年10月6日，在联想讨论《管理大纲》草案的时候，他终于有机会将他的斯巴达克方阵梦想修葺一新，进行一番总结了。这是联想第一次如此强调管理，第一次“把这项任务提到了一个特殊的高度”：
1984年底创办公司的时候，当时院领导还没有给我们订出像今天这样宏伟的目标，但是所长给我们的明确指标和我们自己的志向，也绝对不是办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司。当时公司目标是有点弄不太清楚。但慢慢地我们就清楚了，就是三条：第一要资金；第二要办成一个企业，一个实体；第三我们要办成一个具有规模经济的、长期稳固发展的大公司。那么什么时候我们应该停下来整理，集中精力抓好我们内部的管理呢？我们内部八五、八六年就有过这样的争论。我们当时做过一个比喻，抢市场好比在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子，收进箱子放好。到底哪重要？当时我们的结论是：抢棒子重要。又比如说，1988年我们准备向海外发展的时候，实际上公司内部兵力非常薄弱的，当时我们的结论是：以抢外为主，抢住了再说，不然的话，对公司有很大危险。如果当时不能站住脚，不早点做出自己的系列微机的话，今天我们开这个会就没有基础。可是现在我要说明的是，抢棒子、收棒子这件事实际上是非常重要的。有些事给我们的深刻教训，说明此刻不再把管理搞好，再不把棒子摆好就不行了，这件事已经到了刻不容缓的地步了。如果此刻我们不能把管理提高一个档次的话，联想大船就会严重地锈蚀，两三年内就有可能受到致命的伤害。
今天我们到了形成产业的第二步，要和海外公司比高低，我们现在的竞争对手，起点和我们不一样，他们在灵活的机制下面已经运行了几十年了，他们有充分的业务经验和心理训练。如果我们真的准备向海外冲锋，如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业，而且要用我们的双手和智慧换取稳定富裕的小康生活，那么非常深刻的经验教训告诉我们：这个时候，再不抓好管理工作，让那个“一白遮十丑”的“十丑”再继续下去的话，这个联想大船就不是停顿的问题，而是可能沉船。
自从将孙宏斌“拿下”之后，柳传志就开始关心“队伍的建设”，关心自己能否拥有一个斯巴达克方阵。他从毛泽东的时代走过，知道毛泽东同志当初在抗日战争时期最为重视持久战的战略思想和队伍建设两个问题。
有一次国家科委副主任李绪鄂会见吕谭平时说，你们公司的什么上马、中马、下马这一套销售策略，并不新鲜，人人都会说。关键就是别人没做到的你们做到了。柳传志听后深以为然。制度只有经过没有折扣地执行，它才有可能成为一项好制度。
在一长串漫漫旅程中，最后造就了柳传志。我们今天无从想象其在勇敢果决背后的恐惧、孱弱、愤怒和紧张，但若我们假装一切都没发生，显然是有意忽略了历史的细节，过分美化了已经变成半个神的人物。
我们只能猜测，曾受到江泽民主席接见的这位企业领袖是如何度过了他的1990年，如何因需面对一个无足轻重的孙宏斌而感到内心惊慌时，我们就会理解一个企业的成长到底要经过多少偶然及挫败。
第四部分 斯巴达克方阵第32节 风暴
1991年，在IT业爆发了著名的“黑色风暴”。那场风暴持续了3个月，过后一片萧条，香港联想付出亏损1700万的代价换得了继续生存的权利。柳传志此时才明白，只有成长为巨头才能赢得话语权，才不会任人宰割。
英特尔和AMD掀动的这场风暴可谓是一场灾难，联想在黑色风暴中赔钱的直接原因是他们大量购买CPU芯片的那几个月，全世界只有英特尔供应CPU芯片。“英特尔公司总是把芯片生产量控制在常规需求以内，然后给生产厂家以配额，通过代理给出配额，以取得最大利润。得不到配额的厂家只能黑市上去买。386片子只要90多美元一片，但黑市至少卖到195美元。我们公司起步晚，没拿到配额。批量生产时，只好上黑市去买。九一年初，我们先买了一万多片，够一个月用的，但是到了这年三四月份，情况发生了突然变化，杀出了一个AMD公司，也能生产各种芯片。英特尔想把它赶快扼杀掉，就拼命降价，结果AMD也相应降价。两家都急于降价，在黑市上芯片由195美元在一二个月内突然降到50多美元。这本来是好事，但因为我们有库存，如果一片赔100美元的话，加起来几个月之内1700多万港币赔出去了。”
柳传志后来说，是“恪守信誉、用户第一”使他们走出黑色风暴的包围。这是幸存者的骄傲。这位幸存者后来分析说黑色风暴到来的时候，他们一直在思考要不要顶住，能不能顶住。他们考量了贷款和流动资金，觉得可以承受3000万港币之内的亏损，“可以稳得住”，超过3000万便只能“刹车”，因其当日在海外的资产总计不过3000万港币。
1991年9月，柳传志、李勤和吕谭平在泰国开会，商讨如何应对黑色风暴。开会的间隙，听说泰国“四面佛”甚是灵验，三人便去各自烧了一柱香许愿。柳传志的心愿是请“四面佛”帮助他解决黑色风暴带来的大亏损。事后还有笑谈，说“四面佛”果然灵验，不到三个月，局势便开始好转，积压的板卡重新赢得了市场，财年结束时，QDI业务居然赚了1300万港币。
“在1991年的圣诞节联欢会上，香港联想集团宣布，不但已经平安度过了这场全球性灾难，而且营业额超过预定5亿港币的年营业额的60％，达到8亿港币。年初每月生产销售2万块板卡，年底每月销售了近10万块板卡到欧美各地，数量增长之快超出预料。”
香港联想用数字向英特尔示威，亦使香港电脑界与香港政府生产力促进局感到震惊。当日全世界PC机销售量约为1500万台，若以联想每月板卡产销超过10万块计算，则全世界每10台电脑中，便有一台使用了联想的主机板和扩充卡。
形势似乎不错，但柳传志却要迎接新的痛苦。美尼尔综合症开始折磨他，使他终日不得安宁。更为可怕的是公司出现了一些腐败分子。已经有人开始冒用经理的签字拿钱了；也有人在外地出差的时候把北京的票据拿出来报销，居然还能审核通过。
曾有一次柳传志谈起读《血红雪白》一书的体会，他说：“林彪和卫立煌一战打下来，固然是打胜了，但是国民党垮台主要不是在这儿，主要是后面的这个腐败。四五年以后，国民党的接收大员尽数腐败，‘金圆券’大大贬值。上面贪污，上行下效，民怨沸腾，就这样，造成他们自己打自己，垮台了。像这样的事情，确实值得我们好好借鉴。”
对于公司里上演的黑色故事。柳传志说，“该毙人的时候就毙，要不然会攀比，拣最坏的去比：既然他能够在别地儿去吃饭，他们那部门可以自己去联欢，我们为什么不能做？当然能做。比完了年轻同志，就该比老同志，大家就一锅烂下去……”
在柳传志和李勤的联想局中，已经出现了太多的离心倾向，太多的“缺乏大局观”。很多部门经理都在争费用、争用户，牺牲他人以衬托自己的英勇。他们固然热爱自己的工作和部门，但他们的争斗无疑会伤害“联想局”。争斗的结果在1991年被柳传志和李勤稍稍压制下去，但到了两年后终于彻底地爆发——1993年，所有部门似乎都完成了任务，但联想却没有完成自己的年度任务。
第四部分 斯巴达克方阵第33节 平静的一年
1992年，在联想的历史上只是平凡的一年。
1月17日，柳传志在公司老同志会议上说要从个人角度去考虑老同志房子、劳保和职称方面的一些想法，从公司角度考虑个人与公司的关系和怎样区分骨干与一般员工。
柳传志说这番话那一天，农历是腊月十三。这个日子之所以清晰，不是因为柳传志，而是因为一位叫邓小平的老人，他在两天后的1月19日亦即腊月十五出现在深圳。一篇著名的文章，《东方风来满眼春》形容那一天说：“一月的鹏城，春意荡漾。”这个故事也就变成了一个“春天的故事”。
3月12日，联想在龙泉宾馆开了一个“务虚工作会议”。柳传志回顾了1991年，告诉那些年轻人面对全球化时联想所要采取的策略。简单地说，就是要抢碗里的饭，做软件和激光打印机，还有搞房地产，实行股份制。他还特意分析了股份制的好处。那是柳传志第一次抛出“股份制”之说，他从此再未改变他的初衷，在经历了“拐大弯”之后，终于在2001年拿到了产权证，明确了科学院持股65％，员工持股35％的比例，成为股权改革的典范。后来中国很多企业进行股权改革的时候，都试图参照“联想模式”，却迄无成功的案例。他们垂头丧气，但若他们知道柳传志为此耗费了10年精力，步步为营地推进了无数次之后，也许便不会感到那么沮丧和悲哀了。
3月28日，柳传志也第一次谈论联想上市的意义。这一年中国又开始了加入WTO的努力。李勤在那天也提到了国内外形势，他说：“关贸协定打破了国家封闭状态，逼着我们走向国际竞争这样一种险境。”他给联想定下了微机销售1。8万—2。5万台，汉卡销售2。5万—3。5万块，代理产品营业额达到1。3亿，确保可分配利润达到2000万的任务。他说：“我们就像象棋的小卒子一样，只有勇往直前。”
形势的确逼�
