壹百度·十年千倍的29条法则 朱光-第3章

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每位员工，让他们当场表态，可是总部有3000人，实在不好操作。”
这件事被COO叶朋知道了，他马上做出决定：“不用每个人去找，只要每个体系内抽出一支人数占10％左右的团队来一一参与调查就可以了。我非常同意安民的意见，数据说话是百度最基本的文化之一，我们不能想当然地替员工做决定，这个民意调查是一定要做的。”
张争按叶朋说的方法搞了一次短平快的调研，在各个被抽调部门同学的大力支持下，很快出了结果。在参与调研的200多人中，只有33％的人选择直接将餐补存入卡中，57％的同学则更愿意自己去充值，另外10％的同学觉得无所谓。
“这个数字很说明问题啊，我们还是让大家自己充值吧。”看了数据，安民很踏实地说。
这句话从另一个角度强调了客观与实事求是对一个现代企业成长的重要性。其实很多企业的老板是不敢面对自己最真实的成绩单的，这多少带着点自欺的味道――数据对自己有利就笑逐颜开四处传播，如果不利，就避而不看甚至质疑。数据是你最客观真诚的朋友，再差的数据也能或多或少地说明一些问题，敢于直面自己的每一道数据，并挖掘出其后面的真相，才能指导着你的队伍行驶在正确的航线上。◎
7、问题驱动
我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。
在百度技术部里，每年都会有很多听起来极炫的项目被kill掉，为什么呢？原因都是一个――过不了Robin“这个产品到底要解决什么问题？”这一关。
因为资源是有限的，可以做的事却是如此之多，百度之所以一路前进，正是因为每个项目都是在解决问题中应需求而生的。一个项目被提出时，如果并没有一个急需解决的问题做“后盾”，多半就会被束之高阁。
话说阿拉丁项目在百度的技术与产品部门立项后，2008年6月到了向Robin汇报的环节。
技术总监王梦秋知道Robin一定会像往常那样首先问“这个产品要解决什么问题？”，所以不等他问，便直截了当地说：“产品部门的同学发现，到百度输入关键词的用户很多时候是想寻找网页以外的资源，如图片、视频或MP3等，他们已经做了四年左右的研究，通过这个项目的实施可以将百度垂直搜索产品中的结果都整合到大搜索的结果之中，让用户更快地找到所求。我们认为，现在，是调整技术方向的时候了。”
（二）守正（4）
“可以啊。”Robin听了非常感兴趣，但接着又问：“可是百度平台上制造的内容非常有限，把我们的内容都纳入之后，还是无法满足用户的需求怎么办？”
大家一时没有想到办法，一阵小声的讨论过后，目光汇聚到Robin脸上，他似乎已经有了答案。果然，Robin说：“我给你们出个主意，我们可以再想远一步，开放后台系统，让整个互联网里好的资源都能接入进来。”
这个宏大的想法出乎在场所有人的意料，技术部的同学们眉头紧锁：“那么我们的质量怎么控制？又该如何进行审核呢？”Robin把视线投向首席产品架构师孙云丰：“那是PM的工作，现在的第一要务是要把这个创新的想法落实下去，看用户的反馈。”
眼看奥运将近，梦秋和云丰决定就以此为契机做一次尝试，于是，在奥运期间，用户通过百度搜索相关关键词时，体验到了百度的变化――会优先出现金牌榜、比分、图片等结果。试验的结果是，用户非常欢迎，百度的流量在奥运期间上冲了新高。于是，历经四年的这个创新想法终于进入全面大规模开发。
时间到了2009年7月，“阿拉丁计划”推进顺利，在一次产品汇报会上，Robin的问题又来了：“经常有朋友对我说‘你们搜索引擎什么时候才能无处不在，而且要什么有什么，回答得出我所有的问题呢？’我们的‘阿拉丁’就是想让用户要什么有什么，但我们现在只是进行了资源的整合，如果用户想要找的不是内容而是应用，或者他们是在其他非PC平台上提出需求，比如手机、电视或公交车站上，怎么满足呢？”
这个问题切中了要害，也打开了另一扇通往更深入探索的门。产品和技术部门的同学开始七嘴八舌地讨论起来，有人说，可以将百度的搜索框嵌入各种介质，让框无处不在；有人说，可以在开源的平台上建立应用等等。
讨论的最后，Robin说：“我想，我们这个框的背后提供的将不再只是一个spider，而是一种计算，通过瞬间完成的海量计算，将人们真正需求的结果――而不是中间步骤，直接丢给他。也就是说，让搜索引擎抓取的范围从可搜索资源扩展到应用；从PC平台扩展到其他平台。”　这，就是后来他在2009年百度技术创新大会上引起全社会广泛关注的互联网发展新理念――“框计算”。
原来，Robin的大脑早就被这一系列的问题所驱动，走到了技术发展方向的更深处。他深入了解用户需求而提出的一个个问题也将百度的技术带向新的领域。有了明确的方向，研发的发动机便飞快地运转起来。
实时搜索究竟怎么做？
Twitter在全球掀起微博客的热潮后，网页搜索产品部门有同学提出：“微博客肯定会在中国流行起来，咱们是不是应该也赶快做一个？”
接着，有同学反问：“做微博客对搜索引擎的价值是什么？能为我们解决什么问题？”
答：“能解决实时搜索的问题啊，　实时搜索肯定是有需求的。”
又问：“在中国，微博客能为我们提供公众普遍感兴趣的实时信息吗？”
答：“应该能吧，我们调研一下。”
调研的结果显示，在中国做微博客，能收集到有价值信息，但相比“我今天吃了……”这类个人分享，有价值信息的比例不会很高。
于是产品部门继续自问：“那么我们在中国能否找到其他资源，为实时搜索提供支持？”
（二）守正（5）
大家找到的答案是有――比如贴吧、论坛等，无论是百度贴吧，还是各地的一些知名论坛中，都聚集了大量“好事者”，愿意将实时的新闻在那里与群体分享，在这方面，中国的情况远比国外发达。而且大家在调研中还发现，在中国，这种群聚网上平台分享出的实时信息，比个人发表的内容更容易接近真实，大家你一言我一语，可以补充完全一个新闻事件的各个方面，使错误信息得到纠正。
最后产品部门得出结论，这件事情的讨论重点不应该放在我们是否要自己做微博，而是应该去考虑如何利用互联网上和百度已有的资源，把实时搜索做起来。
于是，一个囊括了贴吧、众多知名论坛和国内新兴微博网站的实时搜索产品项目终于在产品部门立项了。
百度上市以后，据说李彦宏的工作主要就是　kill　ideas，当一个企业有了一笔钱，同时在市场上有很多事情可以投入的时候，很多人会失去判断力，因为到处看来都是机会。李彦宏用一种简单的方法解决了这个问题，即反问“你这个idea能解决用户的什么问题”。这让我们看到，李彦宏之所以有超乎常人的判断力，正是因为他愿意掠开一切浮华的表面现象，抛弃任何投机主义的小聪明，去直击事物的本质。◎
8、不唯上
一个有活力与创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达――即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。
2008年初，百度的即时通讯产品经过几个月的潜心开发，即将面市。
崭新的产品需要一个响亮的名字才能一炮而红。关于IM产品的最终名称，却在这最后一刻引起了一番争论。意见可以分成两派，一派说，叫“百度hi”吧，另一派说，叫“百度小声”吧。小A当时加入客户端软件部没多久，参加这场名字讨论会时，他心想，这还有啥好争论的，Robin不早就表态了么，他都在博客里对那么多网民说了，“百度小声是个不错的名字，我喜欢”，这相当于大老板拍了板啊。
但这场会议的讨论结果却让小A大跌眼镜――项目小组举手表决的结果是　“百度hi”的支持率高于“百度小声”。这样百度IM的名称就最终定为“hi”了。
“Robin心里会不会不痛快呀，”小A私下里偷偷问Team里的老员工。“你以为Robin是国企的老总啊，在百度，Robin的意见也只是个人意见。”这句话，小A在别的地方可是没有听到过，他眼睛瞪得老大。
直到后来有一天，他看到Robin在博客里坦然地写道：“虽然百度小声是我喜欢的名字，但在百度并非总是我说了算，所以最后就叫hi了。”小A才算真的领教了百度“不唯上”的文化原来是Robin自己的坚持。
实习生PK大牛人
当年，PM的小M来百度实习才３个月，就加入百度一个重要产品的秘密开发小组。这个小组一共８个人，几乎集中了PM包括俞军、孙云丰在内的最牛的能人，而第８个是这个实习生小M。
这个项目时间紧，任务重，要求高，小组经常开会研究问题。研究问题中，经常会有不同的意见，组员们又一个个特别能坚持自己的意见，所以，争得面红耳赤是经常的事，甚至，激动起来会“拍案而起”。小M开始有些受不了。她觉得她也该坚持自己的观点，　后来坚持久了，　没有办法表达了，　也拍了桌子。好像也没有管对方是谁，这个对方，当然也包括俞军。
（二）守正（6）
这个项目就在争执与拍桌子过程中，不断进展。由于这个产品百度做得比对手晚，所以原计划的目标是上线6个月后赶超对手，而结果呢，经过3个月的测试期，在它正式上线的第一天就成为了行业的。回想起这个产品的诸多优点，小M发现，它们正是在当时一场场激烈的争执与拍桌子过程中撞击出来的。
这个产品，它的名字叫百度知道。
在百度，没有权威，只有事实。在事实面前，人人平等。
一家拥有“不唯上”的决策风格的公司是值得敬畏的，因为这意味着企业领导人乐于放下权威，尊重眼前的事实，引导团队做出最为理性的决策。事实上，由于企业领导人做的大多是战略层面的工作，不接“地气”，往往容易忽略来自基层的真实情况。当年，老一辈革命家陈云说“不唯上、不唯书、只唯实”，就是劝诫人们尊重现实，重视实践，而不是迷信权威和理论。其实，领导人放下架子，偶尔在力所不及时向员工暴露自己的缺陷和短板，反而会使员工更加信赖自己，并在整个公司里形成“唯实”的风格，大大增强企业的活力。◎
9、对事不对人
组织内最有效率的沟通方法，莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见，需要的不仅仅是勇气，还有一颗公正的心――只关注事物本身的对错，而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判；同时，也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
2002年，快速发展中的百度一方面要面对独立流量带来的用户，另一方面，还要为合作的门户网站提供搜索服务。当时，负责人Dan几乎天天都盯着百度服务器，因为每天承受的访问压力已经接近服务器极限，如果访问人数再增加，就会导致百度独立网站的服务不稳定，严重影响到用户的搜索体验。
恰恰这个时候，销售那边新谈成了一个门户网站，希望马上使用百度的搜索引擎服务。
Dan很犹豫，他知道这个服务不应该上，因为新服务很可能成为压垮百度服务器的“最后一根稻草”。但最后因为种种原因，Dan没能坚持到底，新服务还是上线了。结果，连续两天，百度网站的服务稳定质量性很差，用户在提出搜索请求时经常得不到正常的搜索结果，不得不紧急下线。
Dan惴惴不安了好几天，已经做好了挨批评的准备，他明白，以Robin的个性，是容不得这么大的纰漏的，从不发脾气的Robin看来要在自己这儿破一次例了……
Robin确实对这件事很在意，但是在例会上，他并没有对任何人发脾气，而是平静但认真地对Dan说，“你的职责就是保证百度的服务可依赖，所以这次事故你有很大的责任，要好好反思。”然后很快将话题一转，看着大家地说：“现在最关键的是怎么去解决这个问题，赶紧讨论一下。”
Dan说出了自己准备好的解决方案，Robin很认真地听着，时而点点头，他觉得这个想法考虑得很全面，然后很投入地和他一起讨论起其中的细节来。Dan心头原本重重的乌云渐渐散去。
会后，Dan看见Robin还是有点儿不好意思，没想到Robin却好像已经忘了这件事，主动过来对他说：“这个周末你有空吗？”看着Robin脸上那带着无限企盼的熟悉表情，Dan乐了：“你是不是又想把大家聚一块玩‘杀人’了？”“是啊，好久没玩了，你们不想玩吗？”“早就想了！我去约人，这周末！”这下那个活力四射的Dan又回来了。
一份review了三次的评估报告
“你们是不是不信任我啊！”　一天，PM部门的新员工小K冲leader委屈地吼了一声。
“没有啊，没有啊，我是对事不对人的！”leader同样委屈地解释说。
原来，近日百度日本有一个产品上线，由经验丰富的小K负责评估。小K的评估报告结果出来了，leader却就让身在日本的百度日本副总裁再进行一下review。
于是，小K心里犯了嘀咕：“leader是不是不信任我，为什么找别人review我的工作？难道对这个分数不满，想通过review提高测评得分？还是因为上周我和
他在会议上争论了几句得罪了他呢？”
Leader没有多解释。日本方面的测评分出来了，居然还比小K做的低了一大截！
leader和其他同事商量之后，觉得日本方面的判断方式可能存在偏差，又发回去让其重新评估。
一周后，日本方面的结果回来了，比第一次高了3％，可仍然比小K给的低不少。
Leader开始琢磨，肯定是哪里出了问题。
于是，leader和其他同事开始一个case一个case地再重新评估，排除各方面的偏误，最后得出的分数，竟然比日本方面两次测评的中间值还要低！
leader最终提交了这份报告，也获得了开发部门的认可，成为工作调整的依据。小K这才明白，leader只是在做应该做的事，根本没有针对自己，是自己小心眼误解人家了，顿觉十分汗颜。
在百度的会议室里，每天都能听到有人在争论，直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事，但出了会议室，大家不会改变融洽互助的关系，诀窍就在于，所有的争论都是对事不对人的。
对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则，这与前面所说的“唯实”一脉相承。对事不对人可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上，做到这一点，企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果；其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
当然，“对事不对人”也不是绝对的、单向的。在一些时候，企业的领导者也要让“对人不对事”的思路和行为与之并行。柳传志曾说：“小企业做事，大企业做人。”“对事不对人”强调的是行为和行为的结果，而“对人不对事”，强调的是对人本身的关怀。◎
（三）出奇（1）
10、创新求变
勇于创新和灵活应变，是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然