谁在谋杀中国经济-附身中国人的文化魔咒-第6章

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，最起码能看懂行内最前沿的论文。一个家伙最先看到了埃德加？考特（Edgar　Frank　Codd）的一篇论文，然后连同其他几篇相关的文章推荐给另外两个人也阅读了一下。他们读完以后就觉得数据库软件有潜力，于是就开始策划构建可商用的“关系型”数据库。我下面会谈一些专业名词，包括“关系型”数据库，不过读者不要被这些专业名词吓到了，大家听听就算了，我刚接触这些名词的时候，水平也和大家差不多，多听几次，多忍耐忍耐，水平就上来了。为了减轻读者的负担，下面我会把这些不需要知道的名词加上引号。
不过第一个问题是，写论文的那个家伙自己怎么不去开公司呢？原因可不是像我们国内一样，写论文纯粹是闭门造车，做不得实践。埃德加？考特在专业学术期刊《Communication　of　ACM》上发表了那篇著名的《大型共享数据库数据的关系模型》（A　Relational　Model　of　Data　for　Large　Shared　Data　Banks）的论文，这是数据库发展史上的一个转折。要知道，当时还是比较低层次的“层次模型”和“网状模型，，数据库产品在市场上占主要位置。从这篇论文开始，拉开了“关系型”数据库软件革命的序幕。那么我告诉大家，埃德加？考特自己不去开公司，其真正的原因在于，他是IBM的工程师！
那么紧接着的问题就是，怎么IBM不自己做呢？这里我们就会发现，历史总有惊人相似的一幕。这篇文章其实早在1970年6月就发表出来了，IBM却迟迟不搞这个项目。这是为什么呢？主要原因是当时的IBM就跟今天的联想一样闭目塞听，他们庞大而又复杂的官僚系统讨论半天的结论是什么呢？他们认为“关系型”数据库速度太慢，比不上当时落后的“层次型”数据库。好笑的是，IBM虽然在3年之后（也就是1973年）终于启动了新项目，研究“关系型”数据库的实际可行性，但是却迟迟不发布这样的产品，因为当时IBM的“层次型”数据库卖得还不错，如果推出“关系型”数据库，牵涉到IBM很多人的自身利益。
与此形成鲜明对比的是，这三个“体制外”的人在1979年的夏季发布了商用甲骨文产品，这个新数据库产品不是很稳定，并缺少一些重要功能，但客户还是有的。当时，美国中央情报局迫不及待地想买一套这样的软件来满足他们的需求，但在咨询了IBM公司之后，发现IBM并没有可以商用的产品，所以中央情报局才联系了埃德加？考特他们。直到1983年，他们已经发布了甲骨文第三版，IBM才发布了姗姗来迟的产品DB2。
这背后你又看到什么了呢？
第一，只有在美国这种环境下，新的技术研究成果才能被及时发布出来。即便有一个公司因为内部问题没有做出来，这个技术也不会因此就销声匿迹了，而是被积累、传递了下来，这样后面的人就不需要在一些低水平的问题上浪费时间了，所谓科研就是这样的积累和传递。而中国科研的特性正好相反，我们基本上都在低水平上浪费时间了，而且缺乏积累和传递。
首先我想谈谈，什么叫做低水平的浪费。例如我们小学二年级的学生可怜巴巴地背九九乘法表，这就是低水平的浪费，如果不背这些无聊东西，不但不会影响中国的科学发展，反而有助于我们的学生跳出低水平的恶性循环。大家如果有机会到美国的超市买东西，就会发现美国的收银员不但不太会运用乘除法，甚至做减法都有些困难，但这绝不影响美国成为超级科技强权国家。这种低水平的浪费还包括我们消耗了学生大量的时间和精力学习数学和物理等学科的解题技巧，还有特别重视以解题为主的奥林匹克数学、物理竞赛等等。此外，还有一句所有学生和家长最熟悉的低水平浪费的话——“学好数理化，走遍天下都不怕”。这是绝对的胡说八道，而且绝对是低水平地浪费时间。这些学科基本都是美国的二三流人才念的学科，美国的一流人才和中国相反，他们是不念数理化的，而是念法学院、商学院还有医学院。美国的一流人才走遍天下之余，我从没看到他们有在乎数理化的，甚至不会数理化都无所谓。
我再谈谈什么叫做积累和传递。举个例子，你通过做研究得到了A成果，而所谓的科研是在A的基础上再研究出B，从A到B就是科研的传递和积累。你绝对不可能凭空想出来B，因为没有A就绝不会有B。我们中国的科研，以金融学为例，我看过部分研究基本就缺乏从A到B的传递和积累，很多论文就是凭空想出来一个自以为是的C理论，而这个C和A、B都无关，不但无关，而且把C这个结果写成举世无双的伟大，简直可笑得不得了。我还记得重庆某大学的金融学博士生告诉我，他在念博士的时候，指导老师要他学习“大气物理”课程，我很好奇地问他为什么，他说指导老师告诉他，股市的变化就如同气候一样变化无常，所以要学习大气物理。
我听了忍不住哈哈大笑，这就是从来不学习国际上和股票市场课题有关的学术论文所得出的A和B，而是自己在家想出来的C。实在可笑。还有上海某师范大学的金融学博士生打电话给我，说学校规定博士论文必须在国际著名学术期刊发表，我大笑着告诉他，你们学校的教授几乎从来没人在国际上发表过论文，你们博士生凭什么能够发表呢？后来我看了他的论文，简直可笑得不得了，连个“参考文献”都没有。这就是标准的没有A和B的积累和传递，而是一个凭空想象的C。这就是我们内地很多金融学院校的研究水平。
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表面上看中国科研投入很高，研发人员层次很高，但是研发效率很低，科研产品很少。拥有博士、硕士学历的人比比皆是，但发明创造却不多。根据调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面以博士为专业技术带头人的有30％、以硕士为专业技术带头人的有45％、以本科生为专业技术带头人的有24％。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70％公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历，但是每万人的专利产出却居于世界末位。我们大量科研人员和经费投入基本都被浪费在一些低水平技术上了，而不是积累和传递。所以最近国内讨论了半天山寨机好还是不好，我觉得都没有切中问题的实质！关键的问题是，有没有把人才用在科研的积累和传递上。
第二，同样是创业，西方企业不是在赌小概率事件，而是认真分析和研究了学术论文，论证可行性，备齐各项研发条件之后，才根据客户需求研发产品，这就是研发的规律，按照这种规律才能提高研发的成功率。西方理念崇尚遵守规律，而我们不同，我们不尊重规律，反而希望破坏规律，我们甚至以破坏规则、规律为荣。举例而言，我和很多国人一样，都以破坏规则为荣。我在2008年10月初应邀到广西梧州演讲，由于没有飞机到达那里，而开车过去需要5个小时，为了赶时间，演讲主办方派了一部警车来接我。我坐上警车后，警笛一路鸣响，又闯红灯，又不缴过路费，我心里觉得很畅快。我在破坏交通规则之余，不但不以为耻，反而得意洋洋。
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由于受到中华文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中追求最少付出，寄希望于小概率事件，这就是所谓的破坏规律。这种破坏规律的方式比比皆是．举例而言，许多企业宣传和奖励那些条件不具备（如资金、设备或环境）、储备不充分（如备有技术积累和经验）、过程超常规（不按程序和规范进行）但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。
第三，请大家思考一下，甲骨文为什么能那么快就推出第二版？其实真实的情况是，甲骨文推出的所谓第二版实际上就是第一版的错误修订版，但是改得不是很彻底。而且这个第二版不但不稳定，还缺少一些重要功能。可能我们中国读者会觉得很奇怪——连甲骨文这种高科技公司的产品都会出错啊？高科技不是不能出错吗？否则怎么叫高科技呢？这正是我们对于高科技的不理解。
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在我们中国人的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大每次考试都追求100分的心态有着直接关系。甚至孩子考了98分，爸妈还不一定满意，因为没拿到100分，因为只有100分才完美。在这种意识的支配下，加强对错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费，因为既然没错误，就不要测试与验证了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且高科技含量越大，错误也就越多，这不是有没有水平的问题。所以他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必要保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方的考试制度不同有关，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班位于前30％．你就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你相对来说仍然是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远高于我们，这种思维表现在科研上就形成了西方重测试改正错误，而中国人不重视测试。这个心态能在调研中得到充分体现：有85。9％的中国企业，其测试支出占研发总费用的比例远远低于西方40％的水平。
第四，甲骨文的第三版是怎么改进的？他们几位创始人拿到第一单以后根本就不敢自我陶醉，因为他们太清楚了，这个产品如果不升级，马上就会被IBM赶上。还有就是，当时不像今天这样，大部分电脑都用微软的操作系统，当时的中情局里面有各种各样的电脑，那么怎样实现跨平台操作呢？这都是很关键、很实在的问题。他们很清楚地知道，他们是不能失败的，但是他们必须要解决这些具体问题，才能保证以后的成功，也就是说在西方理念中，失败就是控制和管理的失误。
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这种心态在我们的企业里是不可想象的。“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。但在英文中就没有类似的俗语，你把它翻成英文就叫做“失败是成功的妈妈”，我想西方人肯定是不懂的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；而在西方理念中，就不这么看，失败必然是控制或管理失误，是要负责任的。我们由于受到中华文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32。6％的企业的管理者认为，高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员研发失败是自然规律。只有23。1％的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
那么要怎么控制和管理呢？控制和管理这两个词说起来简单，但是我们有几个企业真正能做到呢？大家知道不知道，甲骨文公司在1983年推出第三版软件的时候就已经实现这样的管理和控制了！整个控制和管理的原则就是要过程管理，而不是目标管理。这句话似乎有点玄，但是我一解释读者就明白了。
四、目标管理与过程管理
什么叫做目标管理，我以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关注的。
什么叫做过程管理，我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序。第1个人切葱花，第2个人切肉丝……第18个人倒2勺酱油，第19个人把火开到600摄氏度，第20个人炒3下。如果不好吃，就重新调整第2、第5、’第9道工序；还不好吃，再重新调整第3、第7、第14道工序；依旧不好吃，再调第18、第19道工序。就这样，经过无数次调整之后，第1001次的流程终于能够炒出跟大厨师炒的一样好吃的菜，在这个流程的要求下，葱花的长度必须是1。1厘米，肉丝的长度必须是1。3厘米，酱油必须是2勺老抽。以后就按照这个第1001次调整的流程炒菜，每一个人都按照每一个工序的严格要求来做，千万不能创新。每一个人都按照这个工序严格执行，至于鱼香肉丝好不好吃这个结果，就不是我们关心的。只按照流程办事而不管结果，就叫做过程管理。
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我们中国人的心态完全不同，调研结果显示，“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”这种只看结果的特性，已成为70。5％的高新企业开发新产品的座右铭。由此使得许多企业在新产品研发中放弃对研发过程的管理控制，把希望寄托在研发人员“自由创作”的目标管理的基础上。到现在，仍有53。1％的高新企业只重视研发结果，忽视过程管理。
目标管理有什么必然的缺点呢？
第一，这个大厨师一走，就把什么都带走了。所以我们需要的是一套过程管理，这样才能留住大厨师的手艺，此后我们根本就不需要大厨师了，而需要20个人（也叫螺丝钉）按照第1001次流程工序的要求来执行，最后炒出来的菜一定和那位走掉的大厨师水平一样。
第二，目标管理无法修改，因为我们根本不知道大厨师炒菜的方法，而过程管理可以修改，因为我们知道所有流程，这就是两者最显著的差别。我们很多软件产品和高科技产品无法根据客户要求进行修改的原因就是没有这套流程，因此不知道怎么修改。
第三，过程管理才是高科技和资本密集行业的基础，这就是甲骨文三个版本的基础。他们利用的是过程管理，所以才知道每个工序的好坏对结果是什么影响，才可以通过管理20道工序使最终结果可以被控制，这就是控制和管理的本质问题。如果无法管理20道工序，就无法控制最终结果。而目标管理就是大厨师端出什么菜就是什么菜了，对于改变已经炒出来的菜，我们完全无能为力。
我以中国企业的目标管理为例来说明，我们的调研结果显示，中国有43。2％的高新技术企业以市场需求为目标管理的目标。因此为了满足市场需求而赶进度，完全忽视高新技术产品的过程管理规律，这是造成高新技术产品研发问题多、质量差的主要原因。
甲骨文第三版还推出了所谓“原子性”的新功能——要么全部成功，要么全部失败，从而更进一步地强化了流程管理。这个“原子性”是什么意思呢？那就是把炒鱼香肉丝的20道工序按2个工序一组，分成10大模块。比如，第一模块包括切葱花和肉丝，如果肉丝达标，而葱花不达标，那么整个第一模块将被退回，借此强化流程管理的严格性。所以原先必须管理20道流程，现在提升到只管理10个模块，大幅减少了工作量。
更多别的性能我就不多说了，我就请大家来想想这个“原子性”的原则。这个东西绝对不可能是中国人想出来的，就算有那么几个中国人想出来了，也会被老板臭骂一顿然后否决掉。为什么7．因为这东西多烦人啊——要么全部成功，要么全部失败。万一哪个地方出了问题，那前面干的活儿不全白干了吗？所以中国人的特点就是什么事都马马虎虎，差不多对付一下就算了。为什么会这样？因为我们太浮躁，太渴望结果，而不是过程管理。
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今天的甲骨文依然走在这一领域的前沿。世界上的所有行业几乎都在应用甲骨文技术，且《财富》100强中的98家公司都采用甲骨文技术。为什么呢？这是因为在前面谈的过程管理的基础上，甲骨文由第一版到第三版的不断改进，满足了市场