做强做久做自己-第3章

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　　柳传志的商道真经
　　对于那些暂时还看不清楚的业务方向，如果有两条路可走，我们可能会两条路都试一试；如果只有一条路可走，只要代价不是以整个公司为赌注，我们可能也会试一试；要是须以整个公司做赌注，除非我们有80％的把握，否则坚决不做。
　　小公司做事，大公司做人
　　——记联想控股有限公司总裁柳传志的人才策略
　　联想集团在20岁生日时，做出并购IBM（PC）业务的冲天之举，实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月，联想成为都灵冬奥会的赞助商，在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月，又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其他四个子公司神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资，在多领域、跨国经营方面也蜚声中外，与联想集团成为五朵并蒂莲，让世界瞩目。
　　联想这家创建于1984年11月，当时只有11人的小公司为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，联想的许多青年人担负起了高层管理的重任，在IT服务、投资、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。针对联想超前的人才战略，我探讨了柳传志在培养年轻一代掌门人时的几个重要举措。
　　联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，在我看来，他们更像联想的五根顶梁柱。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人的结果。
　　给年轻人一个舞台
　　1992年，信息产业领域向国外敞开了大门，关税大幅度降低，　IBM、康柏等外国企业的计算机大量涌入中国，推动了中国信息产业的发展。但是，这对国内　PC厂家的冲击也是巨大的，当时甚至可以说是溃不成军，　1993年联想第一次没有完成任务。
　　1994年年初，柳传志组织联想人展开讨论，研究联想到底还能不能在中国计算机这一行做下去，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源全居于劣势的情况下，这个仗打得还是打不得。当时有人提出，实在做不出自己的品牌，干脆就做代理算了。但是最后研究的结果是，联想坚决要打这个仗，他们认为自己的优势主要就在本土化方面。那年，他们把公司的组织架构、业务模式彻底做了调整，一项项地进行检查，然后换了29岁的年轻人杨元庆来担任计算机部的负责人。
　　柳传志的这一决策是正确的。从1994年起，联想几乎每年都按100％的速度在增长，这说明当时把年轻人推到领导岗位上的做法成功了。柳传志说：“可以说，1994年我们成功跨越了一个坎儿。”第9节：做强做久做自己（9）
　　针对这一转折，有人在问杨元庆对联想的贡献时，杨元庆避开实际业绩不谈，却说道：“我树立起了年轻人在联想老一辈开拓者心中的地位。”对杨元庆的这一说法，柳传志解释说，以前，我和其他老一代创业者一样，对年轻人不是很放心。但是自从1993年在市场上的失利让我充分认识到，我们这一代人在联想打天下的过程中发挥了奠基作用，这是毫无疑问的。随着时代的发展、技术的进步，创业梯队的知识结构陈旧了，对市场变化反应迟钝，接受新知识的能力也不如年轻人了，潜藏着“老马可能拉不动大车”的危机，必须大胆启用年轻人。我找到了当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有重大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。
　　1994年3月，杨元庆出任联想计算机部总经理。两年之后，领导联想计算机在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第一的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潜力的年轻人才集中起来，一方面进行锻炼。一方面让他们在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。
　　2004年，在柳传志的协助下，杨元庆并购IBM的PC业务，2005年顺利完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。
　　为留住人才分拆联想
　　当柳传志意识到年轻人比创业的一代更容易适应IT业的市场节奏时，想把联想的接力棒传给年轻人。当时的种子选手除了杨元庆还有郭为，如果把位置传给他们中的任何一位，另一个就得离开，这对爱将如子的柳传志来说，是无论如何也下不了的决心。折中起来考虑，最佳的策略是能将两个人很好地融合起来。为了这个目的，柳传志把二人安排到一起工作，让他们提前磨合，但结果令人非常不满意。“这时如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让我知道，而这时可能已经无法挽回了。”预想到这样的结果，柳传志决定根据两个人不同的业务，把联想一分为二。
　　为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP　OR　OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。然而这件事确实发生了！
　　2000年4月3日，以神州数码的成立为标志，联想公司一分为二：一家是由少帅杨元庆率领的联想集团，主要业务为PC及相关产品；另一家是由少帅郭为领衔的神州数码，主要业务是代理分销和系统集成。
　　柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人物在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面竞争，这样的情况在中国并不少见，现在跟乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走的结果。
　　2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家。
　　分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰。第10节：做强做久做自己（10）
　　让空降兵“入模子”
　　大家都知道，联想在培养人才方面有一种非常著名的方法，就是柳传志倡导的“缝鞋垫”与“做西服”。他认为培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相通之处。
　　你作为师傅，一开始不能给徒弟一块上等毛料去做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。如果拔苗助长、操之过急，就有可能适得其反，一方面给公司造成大的损失，另一方面也毁了一个人才。要让他从头做起，一个一个台阶爬上去，最后才能做出上好的西服。联想的杨元庆是从基层做起，一步步成长起来的。神州数码的总裁郭为，1994年，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港联想负责投资事务。1997年3月，郭为开始筹建联想科技公司，此后又成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在联想集团工作9年，岗位变动了近10次，每一次都是不同类型的业务。在此期间，他也有过很多失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受了“无情”的锤打与磨炼。但正是通过这种锤打与磨炼，使郭为成为联想年轻一代中的佼佼者。联想通过从“缝鞋垫”到“做西服”的历练，培养了大量的人才。但是弘毅投资的赵令欢却是个“海归”，没有经过“缝鞋垫”这一过程，直接就到了“做西服”这个层次。这一人才战略的改变看似违背了联想一直倡导的从内部提拔人才的原则，让很多人感到疑惑：难道联想真的要抛弃传统了？
　　对于这一点柳传志是这样解释的：赵令欢的经历告诉我们，他原来就在“西服店”工作，来了以后叫人家“缝鞋垫”不合理。对于这样的人，我们使用的是第二种人才战略，叫“入模子”，先进行文化磨合，使他接受联想的企业文化、经营理念，这样完成从别人家的“西服店”到联想这家“西服店”的过渡。赵令欢来到联想的第一年，作为一个事业部的总经理，进行了一年的磨合以后，这个事业部才成为了独立的子公司。企业的人才战略是机动灵活的，如果搞教条化，那就不能适应联想的国际化这个总战略。
　　联想新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他们心中。那么对于职业经理人，包括“海归”和高层经理人，联想“入模子”的这一过程是否很难进行呢？
　　其实不是。联想的这个“模子”等于是一个企业的规则，企业做事的规则。在任何一家企业，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则，那么就什么事情也做不成了。只不过联想的这个模子是可以改变的，可以更加完善的。但是有些东西是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印。
　　柳传志说，联想把自己的企业文化定义成了八个字，认为这是坚决不能动的，一个是“求实进取”，一个是“以人为本”。按照这八个字的要求来感受、领悟联想的企业文化，任何一个新加入联想的人“入模子”都是顺理成章的事情。
　　对于高层经理来讲这一点更为重要，他们是人们常说的“空降兵”。如果进来一个人，就以他自己的方式来改变联想，那么这个企业不就面目全非了吗？脱离了自己的企业文化，断了自己的根，联想大厦是要倒塌的。当然，在这种磨合当中，会有不断的相互了解、相互考验。
　　联想集团现任CEO阿梅里奥是从戴尔公司过来的，并在戴尔做出了巨大的成就。他来到联想后，能够主动适应联想的企业文化和经营模式，与联想集团的原班子配合得非常默契，不仅使联想中国的业绩一直保持强势增长，同时在国际市场上采取了一系列大的举措，为联想的国际化开拓了新的方向。
　　联想的成功首先是由人才的成功铸就的，这一点为国内很多的企业树立了样板。很多知名大企业因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什么关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。联想的做法是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。这方面的经验值得所有“青黄不接”的企业研究和学习。第11节：做强做久做自己（11）
　　联想的帅才标准
　　联想对年轻经理的要求是很苛刻的。柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容，一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。只有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。但是，人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
　　柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。
　　要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面联想已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面。如果联想给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。
　　柳传志说，组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这么几条。
　　第一条，有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，联想做得很好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。
　　第二条，就是给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。
　　联想集团并购IBM的PC业务，弘毅投资公司管理着数亿元国外基金，联想这个大家族已经是真正的国际化公司。在关于人才国际化总体战略这一问题上，柳传志说，并购IBM的意义首先是获得国际化人才和新技术，其次才是打开国际化市场。联想在人才国际化这一点上是非常成功的，我们留住了IBM的原有人才，也因此吸引了更多的国际化人才的加盟。有人曾向柳传志提出国际化人才的标准是什么？柳传志回答得很简单，国际化人才就是能够创出国际化效益的人才。在人才的国际化方面，联想的战略是与过去实行的三大战略相一致的，那就是“建班子，定战略，带队伍。”没有能适应国际化的班子，国际化只能是一纸空谈。现在联想在国际人才市场上的人气直线上升，2005年12月戴尔高级副总裁阿梅里奥加盟联想集团，最近又有戴尔亚太地区的四位高管加盟。可以预