做强做久做自己-第7章
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罗建凡:中国是一个服装大国,我们在国内做到第一,也就能在国际上露一露脸了。我们目前的国际策略没有完全启动,但是已经有了很多机会。我们去意大利参展,以前我给人家名片,都要主动告诉人家我是做什么的,希望能在哪些项目上与他们合作。现在我给他们递上名片,他们一般都说:“噢,我知道你们公司,在中国做得不错,想不想在欧洲合作?”情况已经倒过来了。现在不是我们没有机会,而是我们挑选机会。但是,我们是个比较扎实的企业,不能盲目行动。
我们的远景,也就是我们作为中国企业所应实现的目标,也是我们的责任,就是企业具有国际性品牌的知名度,具有国际品牌的能力,这是我这一辈子、未来一些年一定要实现的目标。
近期还是以国内策略为主,这是非常理智的选择。国内市场是可以把企业培养壮大的,特别是国内市场一直以较强态势增长,这是不用走出家门就可以培养实力的好机会,我们一定要抓得牢牢的。
走出国门不是想不想的问题,是一定要走出去的。我很相信资本的力量,如果有实力,国际市场会自动敞开,如果没有实力,走出去也是寸步难行。我们已经在国外进行了多种尝试,比如东欧的分公司,经营得非常好。但我们有意控制很低的营业额,对于我们现阶段来说,主要是在尝试合作的模式,怎样和国外的企业通力合作,为在国外大举扩展业务做好准备。
赵晏彪:你认为什么时候大举进入国外市场最适合你们?
罗建凡:要做市场,就要在市场上有统制性,做到主流的地位,无论进入哪个市场都是如此。我对国外的市场有强烈的欲望和信心,但是未来几年内还将是小规模探索。对我们来说,一个很大的挑战是选择合适的机会进军国际市场。我国加入WTO以后,国内市场开始放开,欧洲的童装已经进来了,但欧洲的童装企业是小规模的,而美国却是超大规模的,以后美国的童装品牌也会陆续进来,未来的竞争肯定会加剧。第23节:做强做久做自己(23)
第一阶段我们巩固国内市场,要把国内市场做得很牢靠。第二阶段,我们去进攻国外市场,三到五年会有这样的机会,这是切合实际的选择。中国有几亿儿童,这个市场足够大了,只有在中国做大做强,在国际竞争中才能形成强势进攻。
赵晏彪:多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路,尤其是国内服装行业,转行已成为很多老板最经常的选择,因为在多数人看来,做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路?
罗建凡:在欧美各国,很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域,而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去,一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。
我们要做服装行业坚定的挖井者,中国的童装市场还有很多路要走,国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此,派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去,在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展,但绝不会偏离服装业太远。
我认为,少则10年多则20年,中国童装行业会有一个整合,那时很多企业能够做到中国最好,在世界的舞台上展现自己,我对中国童装业的前景非常看好。
财富故事
罗建凡的“无为”之为
罗建凡从美国回北京创业,首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜,每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是,那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓,国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”,良心上过不去,于是决定尽快地转向实业,实实在在地干一番大事。恰巧,哥哥罗杰凡有一个童装店,他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来,给自己的童装公司取名“派克兰帝”,把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。
在经营方式上“讨巧”
在经营方式上,罗建凡采用了“只抓两端,弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法,既可以把企业迅速做大,又省去了耗费大量人力物力的中间环节,这个“巧”让罗建凡讨着了。但是,凡事都是想得简单做起来难,第一批委托加工的衣服就发生了意外。
罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时,他和同事们都兴高采烈的。打开包装,大家都凑上前去看,有人夸奖说,自己公司设计的衣服颜色就是亮丽,视觉效果特别好;有人摸摸布料的质地说,手感真好,这样好的衣服肯定走俏。可是当大家抖开衣服仔细看时却都傻眼了,所有衣服的袖子都短了一块,每个人的表情立刻变得哭笑不得。罗建凡脸上的笑容僵住了,他知道这样的衣服是没有办法卖出去的。怎么办呢?退货还是返工?他和大家一起商量解决的办法。要是退货,再重新设计、加工一批产品,无疑错过了春季大热卖的好时光,也会给公司和生产厂家造成较大的损失。最终他们选择了返工。他们要把衣服袖子拆开,再重新设计一截加上去,但是一定不能让消费者看出来是补上去的,而要让人觉得是特意的、精心设计的款式。就这样,他和设计师通宵达旦地想方案,总算拿出了一个理想的设计,不仅弥补了产品本身的缺陷,上市后还因为样式别致而卖得非常火爆。
这次意外事件使罗建凡得到了启发,产品要在市场上畅销,设计师有举足轻重的作用,设计理念一定要有现代感,要时尚化。于是,在这方面他们加大投资力度,注重特殊人才的培养。现在,派克兰帝的设计师们都具有开阔的视野、敏锐的市场感觉和良好的计算机操作能力,每个月都能够推出几百种新产品,供不同地域、不同衣着习惯的消费者选择。而在公司与生产厂的协调上,他们也做得细致入微,在“哑铃式”经营模式的“上端”,再也没有出现“接袖子”那种低级的返工事件。
企业刚刚起步时,罗建凡就开始建立自己的信息处理系统,发挥自己具有IT专业知识的优势,开发设计了用于服装销售的信息管理软件,牢牢地控制住“哑铃式”经营模式的“下端”,这使派克兰帝成为这种“只抓两端,弱化中间环节”模式在中国的成功样板。第24节:做强做久做自己(24)
“无为”而胜
罗建凡在派克兰帝刚刚成为全国市场排名第一时,他想做内地、香港、台湾三地的第一童装品牌,这一构想使他头脑发热,差一点走上一条影响主业的绝路。
当时,属于全香港前三名的一家服装公司因为经营不善要寻找买家,找到了强势增长的派克兰帝。他们的出价很低,仅以净资产百分之几的价格出售。并购后让派克兰帝成为内地、香港第一品牌,在整个大中华区产生巨大的影响力,无疑是公司迈向亚洲第一品牌的阶梯。如此美好的前景吊起了罗建凡的胃口,他花了很多的力气来实现这一构想,融资、财务分析、法律上的事情都搞得十之八九,只剩下最后的决策了。
就在这千钧一发之际,哥哥罗杰凡听到他要并购的消息,急忙来香港与他会面,眼里含着热泪劝他:“派克兰帝走到今天不容易,你一定要三思而行啊。”哥哥随后问了他这样一个问题:“你一门心思并购香港的服装公司,对这里的童装市场有把握吗?”罗建凡想了想说:“这个市场不是很大,也不是一个唯美的市场,我甚至对在香港的经营没兴趣。”哥哥又语重心长地提出了另一个问题:“如果这个企业严重亏损你还能并购吗?”他说:“不能。那样会把在内地的业务拖垮。”哥俩谈清这些问题后,罗建凡让发热的头脑冷静下来了。他起身打开宾馆的窗子,维多利亚港的海风吹来,让他为自己的盲目自大倒抽了一口冷气。很快,他在香港的财务顾问向他通报说,这家企业的确已经严重亏损,并劝阻他不要再做这件事了,否则后果不堪设想。罗建凡在最后的关键时刻悬崖勒马,放弃了危机之“为”,使派克兰帝能够沿着正确的轨道迅速发展,在内地市场继续一路走高。这可以称为蕴涵在“无为”之中的“有为”。
如果反过来分析,罗建凡如果不能冷静地做出分析和判断,仅凭自我感觉做出并购决定,那样一个糟糕的企业很可能会把派克兰帝在内地的业务拖垮,损失不可想象。正如他在香港的财务顾问所料想的那样,这家公司在几个月后就倒闭了,情况特别惨。罗建凡后来总结说:“这件事情派克兰帝没有受到较大的损失,但是我花了很多的时间成本和机会成本。我总结出来的教训,就是要尊重国际商业惯例,另外还要尊重数字,尊重科学。刚开始我的财务部顾问给我分析说,这个企业不是一个盈利型的企业,但是我没有在意,当时我头脑特别热,认为我是中国第一,收购这样一个企业我能够做大,能够一下子在国际上有名了。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情,需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强,更需要做久,做出自己的特色。”
我们知道,中国还有这样一句俗语,叫“有所不为,才能有所为”。我们从罗建凡带领企业创业、发展的故事中可以看出这句话所阐明的道理,对于企业家来说,做出正确的决策是多么重要。
赵晏彪评述
创造寓言,快乐成长
如果在纷繁变幻的“大海”里看到一条小鱼不畏困难、勇敢自信地畅游,你会有什么感觉?肯定会觉得这条小鱼正在快乐地成长。派克兰帝,这个以“自信的小鱼,缤纷的大海”(Little fish,big ocean)为文化宣言的童装品牌,一出世就抛弃了既定的衡量标准,以其个性的发展向小朋友们诠释着“生活在于自主,完美源于自信”的积极乐观的生活理念。
在谈到派克兰帝独一无二的企业文化时,罗建凡说:“我们企业的标志是小鱼,企业文化的核心是‘小鱼文化’。寓意有两个,一是可以自由地游来游去;二是要快乐成长。成长是攀升,成长是我们永恒的主题。我们希望每个小朋友快乐成长,也希望每个员工快乐成长。我们是个信息开放的公司,鼓励员工使用公司的信息平台进行交流、沟通。大家相处,也像一群自由、快乐的‘渔民’,彼此以绰号相称,有的人叫逍遥鱼,有的人叫光明鱼,这个组叫魔鬼岛,那个组叫水族馆……如果有事情要联络,经理会说‘各位小鱼们感觉怎么样’?于是,员工就像跃出水面的鱼儿,高兴地谈论起工作中的问题。‘小鱼文化’拉近了大家的距离,把工作中的那种呆板和紧张的气氛隔开了,感觉非常亲切、自由、快乐。”第25节:做强做久做自己(25)
从小朋友到职工都在“小鱼文化”营造的氛围中快乐地成长,派克兰帝这独一无二的企业文化竟然像一个寓言。
这个寓言摒弃了管理理念的单一性,托物言志,喻理于事,体现了网状思维的具象化特征。大海、小鱼这两种元素形成了“图景的意义”,按接受学的观点来看,这个寓言提供了一个管理框架,而更多的内涵需要职工和小朋友们用想象去填补,去创造。
“小鱼文化”,听起来是一种浅显的表达,却蕴涵了企业发展时所需要的内外兼顾的文化力。
如果有人要问,这个寓言中“快乐成长”的指向是什么?在派克兰帝的办公楼里就会找到答案。办公楼的墙壁上挂满了各种壁画,有职工自己画的,有小朋友们的杰作,无不表现了快乐的情绪。派克兰帝的职工在上班时,可以根据自己的情况安排休息、听音乐,做自己喜欢的工作。因为“小鱼文化”这个寓言意味着企业是由人组成的,人最大的愿望就是快乐地活着。这种快乐包括个人的待遇,包括工作的人文环境,甚至物理环境,当然也包括个人的技能成长。每个人在经历人生的不同阶段时,比如结婚生子、买房购车……这方方面面的安排都要做到满意和快乐。从更宽泛的角度上看,这个寓言的另一个含义是:作为一个成熟的企业,大气的企业,具有国际先进水平的品牌企业,职工们只是快乐还不够,还要快速成长,与公司一起成长。只有这种共同的成长,才是和谐的,是双赢的。如果企业内部都不能够达到这种双赢,那么不可能在市场中取得双赢。这就是派克兰帝“小鱼文化”的核心,是“自信的小鱼,缤纷的大海”这句文化宣言更丰富的内涵。
“快乐成长”,这是多少人甚至多少企业梦寐以求的事情,然而又有多少人、多少企业能够真正做到快乐成长呢?派克兰帝做到了,而且做得尽善尽美。
与百年老店相比,派克兰帝仅仅有12个春秋的历史,确实十分短暂。但就是这12个春秋,罗建凡将一个从无到有、从小到大、从弱到强的品牌做实了,做出名堂来了,以超常规速度发展,以突破传统行业限制的现代化企业模式运营,聚集了大量高素质的人才和资源优势,创造了行业公认的“派克兰帝”神话,并继续以高速迈向更美好的未来。
派克兰帝快速成长的历史虽然只是短短的12年,但纵观其整个发展脉络,从“哑铃式”经营模式到信息系统的建立,再到独特的企业文化,三元素纵横交织,这本身就是一个引人深思的“寓言”,能为创业者带来启迪、顿悟与超越。
在商战日益激烈甚至残酷的竞争年代里,我们不是更需要多一些“快乐成长”的“小鱼文化”吗?!
罗建凡语录
生意无高下,没有什么行业我们不可以做,只要你能在这个行业里做到最好。
传统的商业竞争如拳击比赛,更多地靠狠劲和力气,而信息时代的国际商业竞争就像打高尔夫球,讲究巧劲和风度。只要把握好游戏规则和市场动向,国际市场和国内市场一个样。
品牌其实就是这么一点一滴建立起来的。如果你没有一个品牌的核心,单单只是模仿一些皮毛的话,品牌就犹如海边的沙器,很容易倒掉。
既然我们的目标已经确定,我们就只会立足童装这一领域。一个具有上千亿的童装市场,值得我们在今后数年中对其投入百分之百的关注。
做服装这一行我是外行,但是以外行的眼光来看待这个行业,来做这个行业,反倒成了我的优势。
我们是时尚主流。我们的服装不是去年流行的东西,也不是明年要流行的东西,而是现在大家看起来最舒服的,现在看起来不过时的、不超前的。
我有好多年在国外工作的经验,所以从某种角度上来讲,我不买洋人的账。如果你的身份是洋人,对我来讲并不重要,关键看你能够提供什么样的商业机会。第26节:做强做久做自己(26)
百度公司首席执行官
兼董事会主席李彦宏
1968年,李彦宏出生在山西阳泉市。因相貌英俊、迷恋戏曲,一度被选为阳泉市晋剧团的小演员。聪明伶俐的李彦宏踩着家乡小调,度过了快乐的童年时光。
中学时,李彦宏回归“主业”,刻苦学习文化知识。1987年,以阳泉市高考第一名的成绩考入北京大学信息管理专业,从此走上了科学技术的大舞台。1991年,他开始了自己的梦想之旅,由北京飞赴布法罗纽约州立大学攻读硕士学位。毕业后在华尔街和硅