创业中国-第21章
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苏姗的生活观是这样的，工作是为了快乐，快乐地工作，快乐地与人沟通。“实际上我现在做的所有行业里面，都是和沟通分不开的。因为我觉得和一个人沟通，能够启发一个人的心灵，给人带来一些灵感，甚至给他灰暗的生活带来一点点的光亮，对我来说这就是我生命的一个意义。所以我所有的职业，无论是策划人，还是职业经理人，实际上就是一种沟通。”
苏姗所指的沟通包括两个层面，第一当然是指互相交换一种意见、想法和思想，但另外一种沟通就是指与别人分享你的经验、你的感受，希望给别人一种启发，给别人带来一种新的思维方式。这包括和各个层面的沟通：与政府的、与媒体的、社会的，与供应商的、与所在团队、同事及所有人的沟通，而经理人的魅力或许就在于此。
从华点通咨询公司开展业务以来，苏姗在4年多的时间里，巡回国内作了上百场演讲，为天津、泸州等城市提供了关于城市资源整合、旅游开发、招商引资等方面的顾问咨询服务，与各地政府、企业进行了广泛的沟通，取得了相当的成效。1999年10月，为配合北京申办2008年奥运会，苏姗同中国形象设计委员会会长杨子云先生合作发起了关于北京品牌形象设计的研讨会。在会上，她从一个长期在国外生活的华人的角度，提出的关于“新北京”品牌塑造战略的报告得到了专家的认可，“塑造新北京形象迎接新奥运”的提法成为北京2008申奥口号的前身和起点。
成功来自快乐的沟通，与别人，也是与自己。苏姗说：“最关键的是要做自己想做的事情，而且快快乐乐心甘情愿地做。我觉得实际上普通人也可以去成功，只要他是一个快乐的人，他做他自己想做的事，而且他做的事很有意义，能够帮更多更好的人去找到他们的梦想，成功实际上举手可得，可能就是你在与别人沟通、帮助别人中的一个副产品，不需要执意去想它。这就是成功吧。”
苏姗曾采访过一百多名美国成功企业的主管们，其中三分之一是女性，令她吃惊的是，这些男性和女性成功的诀窍有着相似的认知。苏姗总结出他们获取成功的经验有：
1、信用加效率。
2、创新和冒险精神。
3、对赚钱有疯狂的欲望。
4、人格比金钱更重要。
5、健康的积极的心态。
6、采用精英人才。
7、有庞大的网络。
8、目标明确。
9、知己知彼。
10、有普通人的生活乐趣。
个性问答：
问：最欣赏的人是谁：
答：英国的戴安娜王妃
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：我的音乐老师
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：宽容和平和的心态；
缺点：工作狂
问：做过的最得意的事是：
答：协助北京申办2008奥运会策划口号：“新北京；新奥运”；
同时协助广州申办2010亚运会并策划口号：动感亚洲；感动世界。
问：请预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：专门从事慈善事业的慈善家；把海外华人儿童成长基金做好。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：忠诚；敬业；有自主管理能力；有职业道德
问：舒解压力的方式是什么：
答：打坐；打球；读书
问：您喜欢的名车是：
答：宝马的轻型跑车
问：座右铭或人生信条是：
答：把每天当成生命的最后一天过；才不会有遗憾
问：对您影响最大的一本书是：
答：中国的古代名著
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：有庞大的资源网络；有实际操作的实力；有对中国社会现状的深刻理解；同时具备特殊的沟通能力
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：咨询行业将是成长最快的朝阳产业；中国本土和世界顶级的咨询公司将进行一场激烈的直面竞争；本土企业可能会有劣势。
咨询·公关中国市场就像一张白纸（1）
毕博管理咨询全球高级副总裁黄辉
黄辉，毕博（BearingPoint）管理咨询全球高级副总裁，大中华区总裁。生于1962年11月1日，中国福建，在1982年于厦门大学获得计算系学士学位，随后前往德国留学，1989年获博士学位。从1989年至1996年；在德国当时最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）（财富五百强）总部咨询部门工作；积极影响并实现了本公司泛欧洲营销；生产；物流及信息系统的一体化，此后在国际五大之一的普华（PriceWaterHouse）任咨询高级经理；为奔驰；壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式；机构及流程重组；绩效管理等咨询服务。1996年，黄辉前往日本东京负责毕马威管理咨询公司（KPMG；国际五大）在日本的业务，并使其成为在日本富有影响力的咨询公司，1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月；黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁，负责日本，韩国区的制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务；并兼大中国区总裁。2002年5月1日领导公司成功地并购安达信公司的中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司。
“优秀的管理能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。”带病坚持工作的黄辉，尽管声音有些沙哑，但是话语中所透露出的职业经理人的专业素质让记者深为感叹。作为目前国内最大的咨询管理公司的管理者，黄辉的言行举止透出一股严谨的气质和简练的作风。
自信才能立于不败之地
像许多海归职业经理人一样，黄辉也是在一些声名显赫的跨国大公司中逐渐走向高层管理者职位，同时也逐渐走向事业发展的顶峰。
“做管理咨询这行要求人有极快的应变能力。不断学习和更新业务知识，适应新情况，这样才能立于不败。”1989年在西德波恩大学获博士学位后，黄辉的第一份工作是在《财富》500强企业德国最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）从事咨询工作。当时欧洲正处于经济一体化进程，物流业获得极大发展，企业中各项分工更加细化和专业化，ERP也刚刚开始，赫司特当时也正致力于此。
在这个民族情结浓重的日耳曼国家，黄辉遇到了来自方方面面的阻力，然而深厚的专业背景和勤勉谦虚的精神让黄辉在赫司特站住了脚跟，也积累了宝贵的咨询业实践经验。
1996年，黄辉离开赫司特，到普华工作了一段时间，之后便加入了毕马威，并被派往东京负责原毕马威管理咨询公司（BearingPoint）在日本的业务。
回顾海外求学与职业生涯，黄辉最感欣慰的是，自己从未失去过作为一个中国人的起码自信。除自信外，在长达18年的海外求学与职业生涯中（4年在上学，7年在欧洲，7年在日本），黄辉还庆幸自己一直在吃”咨询”这碗饭。
学习不同企业的管理方式
在日本的7年中，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，业务量直线上升。
“咨询业从业经历可以让你接触到许多不同行业的优秀公司和人才，而且，为了有能力服务客户，你必须保证自己在知识、经验、能力上的优势，促使自己不断学习、加油。”
在德、日企业的职业生涯对黄辉影响颇深，也使他对两类企业的管理特色都十分了解。
“德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。”黄辉说。
“而日本企业，其研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大。”日本企业十分提倡”根回”的管理方法。日语中，”根”指的是企业的中层管理人士，”回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。
黄辉认为，在日本多年至少培养了他的耐心，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。
“中国市场就像一张白纸”
“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”黄辉认识到，中国加入世界贸易组织后，外资几乎在每个行业都加快了投资步伐，这种趋势加剧了中国市场的竞争，从而使越来越多的企业产生了”寻找智囊”的需求。
逐渐崛起的民营企业和处于转型改制状态的国有企业，都开始聘请国际知名的管理咨询公司充当其”外脑”。中国内地市场的巨大需求，对国际管理咨询业产生了难以抗拒的吸引力。
2001年8月，黄辉回到中国开始拓展毕马威大中国区业务。同时陆续进入中国内地的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等跨国企业组成了强大的”第一阵营”，瓜分着超过50％的市场份额。
将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于黄辉来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。他认为中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。
从2001年8月毕马威管理咨询进入中国市场起，公司业务迅速按照黄辉的发展计划展开，先是借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升了公司形象；2002年5月，毕马威管理咨询（中国）成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博该年在全球的最大一笔投资。
新公司的中文名“毕博”，被阐释为“群贤毕至，博采众长”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意（BearingPoint意为”设定方向，达成目标”），又是一个地道的中文名字，同时也体现了我们这个行业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。”黄辉自称这是与公司员工在几个月的时间内共同brainstorming出来的。
咨询·公关中国市场就像一张白纸（2）
本土化，经营致胜的关键
黄辉将客户的本土化视为企业实现本土化经营致胜的关键。
“我们先从公司自身的本土化入手。对于咨询公司来说，人才是企业赖以生存的根基。目前毕博拥有350名专业咨询人才，其中有内地的、有海归的、也有香港的。大多都具备多年的国内实战经验。与其他咨询公司不同的是，我们要求公司文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本。”
为了做到解决方案本土化，咨询公司不但要对客户进行深入的了解，还要了解客户所在的行业、经济圈和文化圈的游戏规则和社会活动方式。黄辉认为，如果没有这种了解，所做出的咨询方案难免水土不服。然而，这并不意味着必须遵从当地所有的运行规则，尤其是那些负面的、落后的东西。毕竟，企业聘请管理咨询公司是为了提升自己的管理水平，如果咨询公司的解决方案一味顺从客户，一味去迎合这些不好的规则，这样的解决方案虽然有可操作性，但是失去了它的先进性，企业付出的咨询费用也等于付之东流。
在解决方案本土化思想的指导下，依托毕博全球先进经验的支持并结合中国市场的特点，黄辉重点开发了企业战略设计、业务流程重组、企业资源计划和系统集成服务四个方面共30个面向中国企业的高效解决方案，其中20个为行业解决方案，另10个为跨行业解决方案，意欲使不同企业的经营管理都能得到改善。
目前，毕博的国内客户占到90％，其中以国企为主，占85％，其余为民企。在其服务对象名单中，除了一些为人熟知的跨国公司外，中国建设银行、中国电信集团公司、中国联通、中国移动、宝钢集团……越来越多人们熟悉的大企业正出现在毕博的中国内地客户名单上。
战略就是实施
在当今资讯高度发达、全球化程度不断提高的时代，战略是透明的，人们完全可以从书本上、从前人的经验中、从优秀企业的成功案例里发掘到和总结出先进的战略方案。但如何把脑海中的战略变为现实，如何把书面上的蓝图落实到行动中去，则是决定企业竞争力高低的关键。作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又要“治”，让企业的“病”切实好起来。所以，如果没有实施及综合的能力，管理咨询所做的工作就没有实际价值。
陈海：您一直强调”战略就是实施”，如何实现战略与实施的协调发展？
黄辉：如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70％以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。
咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个�
