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第8章

追求卓越--个人成长版-第8章

小说: 追求卓越--个人成长版 字数: 每页3500字

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  把客户(买主、产品、设备等)的照片贴满墙壁。
  任何时间都可邀请客户来看设备;鼓励业务员带客户来参观工厂、配销中心、会计部门。
  每一周都把员工小小的客户服务表现当做英雄行为给予奖赏。
  每一期的公司或部门刊物都以一个客户服务的故事(正面负面皆可,不过正面故事至少要占九成)做为主题故事。
  每个星期四早上8点开个半小时的“得失”会议,全体共同检讨新增的订单与流失的订单。
  这份建议清单可以长达100多项。我的点子来自客厅的字典、门口的单车,也就是让你的员工不可能对“客户”一日经过多次而视而不见。你如果希望做远程的态度转变,这就是重点。
  很多心理学家都同意,行为改变态度,可是态度无法改变行为。换句话说,如果员工每天浸淫在真实的客户信息,而不是空洞的诤言中,他们就无法将自己置身事外。他们会开始想到客户,也许还会开始梦到客户。
  (附带说一句:老板,请你也开始把这一套用在自己身上。如果你想让自己对品质、服务、创意或任何理念更敏感些,在你每天会经过10次的地方或电脑屏幕上都摆上相关资料。)

  想得到就能得到

  星期五餐厅想把“气派”当做它的特点。怎么做到“气派”?简单:就去找气派。
  这家连锁餐厅的伦敦分店即将开幕时,把应征人员分成几个小组,要他们即兴创造舞步与动作,然后当着餐厅员工和其他求职者的面表演。
  启示:(1);(2)很好。

  一生受用不尽的教训

  “和老板谈一分钟,胜过和两级以下的主管谈一个月。”传统智慧是这么说的,确实有点道理。
  可是并非很有道理。
  20年前我在华盛顿工作时,学到一个大教训。有人教我:“想尽办法溜过警卫,直接去找国会议员,哪怕谈个30秒也好。”
  有时候我真的溜进去了,也谈了30秒,甚至谈了一分钟。这种事令人兴奋,可是通常效果没那么大。他们无疑都感到被打扰,然后用那种瞪视的眼光看着你。
  后来我想通了一点:议员如果对我的提案(其实在国会议程中并非优先)投了赞成票,多半是根据他们副手的意见;那些26岁的年轻助手会在适当时机为这些大人物做简报。
  我还学到,我可以轻易和那位渴望掌握消息的助手谈上半个小时,而不是30秒,而且如果我开门见山,言之有物,不眼高手低,他通常都会非常注意听。
  从那时起,我就把我宝贵的注意力(时间就是一切)从实际当家做主的人身上转向那些得以亲近他们的人。
  举个例子,我有一个合作投资案的合伙人。我是我这一个山头的大王,他在另一山头。我们处得很好,惺惺相惜,而且总十分及时地回对方电话。
  可是我还是花了些时间,以朋友和专业的立场,去认识他的一位幕僚,每天实际处理我们合资案的其实是这个人。慢慢地,我对这个“真人”煽风点火,把他当成合资案的灵魂人物。之后,事情才真正有了眉目。
  这个教训值得一再重温。我现在是个大人物了(相对而言),很容易“头儿对头儿”做交易——可是不见得那么管用。
  要学会投资在真正负责日常业务的人身上,投资在政治人物的小助手身上。这些人能够在大人物步向国会议坛之际,告诉他“彼得斯的提案,请投赞成票”。这样做也许不能尽情挥洒自我,但完成任务的记录却可能扶摇直上。

  世上最重要的力量

  每年8月的英仙座流星雨,都会让我联想到观星。我想到大熊星座、小熊星座、仙后座、猎户座,还想到人类渴求知识,永不满足。为了赋予它们意义,我们无论何时遇到不可理解的现象,就虚构故事。
  以哥白尼与牛顿等人的标准观之,古希腊人对宇宙运行的方式所知甚少,更别提拿爱因斯坦的标准来看了,可是他们发展出的一套精密推论,足可与现代量子力学教科书的理论相媲美。
  这对于生活上的启示显而易见。遭逢不寻常之事,比如面对新老板的不适与不安,我们会自行设想出一套应对的办法。经验与心理研究还指出,我们确知的越少,虚拟的神话就越复杂。
  对于企业上的启示也是显而易见。让顾客得到相关信息,或许是良好服务的重要因素。因此,每隔三四分钟就向他们解释延迟的原因,而且不要老是以同样的理由解释。并且估算出客户等待服务人员或银行出纳的平均时间(许多公司如迪士尼与微软在这方面都做得很好)。
  适用于客户的,对员工也适用。巨细靡遗地与员工讨论新的不带薪休假政策、新的健康保险计划、刚刚失去的一位重要客户对公司的影响、竞争对手在对街即将开一家分店等等。你不必对所有问题都备妥答案,只要设法在公司讨论,热烈讨论,一再讨论,那就很好了。
  这个让大家(客户、员工、供应商等)得到相关信息,了解实情的理念,其实一点也不新。我要说的是,这问题非常重要,而且可能与人类心理的动机有直接关联:人需要通过信息与解释,掌握控制权。
  如果我断言:再没有比让大家得到信息更重要的事了,这话听来荒谬吗?可是很多很好的研究支持我的观点。把员工蒙在鼓里,或是偶尔才让他们知道一点信息,不啻是浪费了大好良机。

  错误的事

  为什么我们总是强调?20世纪70年代初期我在斯坦福读MBA的那两年里,可能计算过上百万个数字。可是关于面试的技巧,我却连30秒的建议都没听过。
  后来我由从事管理顾问的经验里得到一个结论:很多人计算数字和问题分析的技巧都很在行,可是,面试工作做得极好的,却少得可怜。
  我要说句坦白话:对年轻的财务分析师或是营销部门经理来说都一样,没有什么比面试技巧更重要的了。如果你分析的资料不全或错误,谁管你的分析技巧有多好?
  二流的面试官备有一份问卷(至少是开头),可是很少探究内里。而且他们对于自己一天或一周内“完成”的面试次数竟还颇为自豪。
  一流的面试官也有份清单,可是他们多半跟着灵敏的感觉走。对他们来说,一天能做两次有所收获的面试已经是了不得的成果。最好的面试官会让人在面试过程中感到心力交瘁,像是双方在激烈的职业篮球大赛中结结实实打了48分钟一样。
  我这里说的重点不是提供面试小秘诀,而是说明面试的重要性;而且,就像网球、高尔夫,或是微积分方程式一样,如果慎重以待,并且不断磨砺技巧,面试的效果也会跟着改善。

  面试技巧

  好吧,好吧。提供面试小秘诀是个好主意,所以下面是我25年来的面试经验,而且更重要的是,这些都是从观察一流面试官的面试过程中精心收集的结果:
  面试次数不要排得过满。我再重复一次,这不是赛马比速度。3个扎扎实实的面试,每次连续一个多钟头,这一天的运动量就够多的了。如果你把心思全放在对方身上,一个面试就会令你精疲力竭,更何况3个。
  把来头不小的应征者放在最后。别一开始就找个主管级的人物面试,因为他可能会不耐烦,而且你心里一点底也没有。把最重要的面试留到你熟悉情势后再说。
  找个舒服的面试环境。面试环境越舒适自在越好。最糟的情况是你的座位离他远远的。最好的情况则视情形而定,包括海滩上两小时的散步,或是一个朴实温馨的房间,里面有黑板、咖啡壶、几张摇椅,冰箱里有可乐、果汁,而且没有电话。
  试着闲聊。我赞成谈一点昨晚的球赛,以放松应征者(当然更是我自己)的紧张情绪;这通常很有效。可是有两个警告:如果你不擅闲聊,别充内行。同时,有很多主管级的人厌恶闲聊(我认为那是他们自我设限的人格特质;不论什么原因,他们讨厌闲聊是事实),那么就迅速切入正题。如果他是那种马上正经谈公事的人,你就马上正经谈公事。
  事前准备。比如说,尽可能研读相关资料,可是要避免成见。你面试的目的是发掘惊奇,不是验证你原先的怀疑。请带着三四页的问卷,从一般性到特定的题目都包括,走进面试地点。从头到尾照这张洋洋洒洒的问卷进行?万万不可!问卷能给你的是一份安全感,让你给应征者一个印象,认为你准备充分——这就不容小觑了。面试的人多半很忙,你如果说“我们来谈谈天赋”,可能是个很糟的开场白。
  “请举个例子。”这是面试官袖中法宝最重要的5个字,而且怎么用都不嫌多。面试完毕后,如果你发现笔记里有一条不寻常的意见,却找不出任何支持这意见的证据,那么没有比这情形更糟的了。
  如果应征者说“我们最近的客户服务出了问题”,这句话可以自动引发一连串的问题:“这3天来贵公司有没有发生什么事可资例证?”“这些细节我还能找贵公司哪位谈谈?”“如果我找那位被惹火的顾客谈谈,你介意吗?”
  面试的目标多半是搜集例证,好了解他们公司的运作方式(或是为什么运作不佳)。要评价你的面试效果,不妨以你挖到的“传奇故事”的数目做标准。
  注意细节。你要的是细节。“请告诉我这过程如何进行。”“请帮我画在黑板上。”(现在知道为什么房里要有黑板了吧!)“采购部门在这里介入,对吧?”“你能告诉我他们用的表格是什么样子?”
  面试第一线员工。玄机暗藏于细节,而细节通常又落在第一线上。我知道有许多顾问和营销主管一年来不曾主持过第一线员工的面试。不要以应征者资深程度来评价你的面试效果,而要以资浅为标准。
  在了解之前,别放弃刨根问底。最好的面试官会问最笨的问题。无论任何面试,你的角色都是个外国人,你不懂他们的方言、文化和细节。如果你有些事不清楚(很少刚开始就清楚的),就回头一遍一遍问,直到清楚为止。记住,公司付你钱就是要你去问笨问题的。
  别管应征者下的定论。比如“我们的产品好差劲”、“工程部门和采购部门互不交谈”等等这些都是重要的定论,可是,在你没有拿到确凿证据之前,它们都值得存疑。面试是用来搜集证据的。
  找寻“这里做事的规矩”。没错,我刚刚还在炮轰“一概而论”,可是在面试快结束时,请应征者写出十则他们公司文化的特色,也就是最重要或最不重要的事项,这可能会很有帮助。同样的,你可以从面试经验中归纳出十项叙述(例如:“客户服务部门欠缺经费”,“工程部门每争必赢”等),请应征者以十分为满分写下他们的同意程度。
  “请详述你昨天的经历。”通常你会想了解他们公司的日常运作方式,那么有什么是比昨天更好的范例呢?应征者的昨天到底是怎么过的?这问题既不伤脑筋,又一定能发掘到值得探究的线索。
  别让你的笔记过时。面试之后马上挤出时间:(1)整理思绪 (立刻写下你的印象,这时的印象最为清晰无误);(2)把笔记先浏览一遍,趁记忆犹新时把未及时填上的栏目补上。同时你还该问问应征者第二天何时方便,若是回想时有所疑问,可以打电话过去问清楚。
  多练习,多观察,技巧会更上一层楼。公司里好的人做面试时,可以跟着他去,不要把心思放在他的面试内容上,而要注意他如何运用技巧。同样的道理,每天面试两三位应征者之后,要评估自己的表现:有无遗漏?问话衔接顺不顺?怎么例证这么少就收兵等等。
  最后忠告:翻阅他人的面试笔记,并且抓住一大堆“证据”,也就是具体例证和切中要点的细节,会使你领悟更快。

  自动式策略会议

  1993年10月21日,营业额高达30亿的Rockport(锐步的分公司)全厂停业,全体参加一个策略大会。真够大胆,对吧?还不止呢。这个被咨询大师哈里森·欧文称为“开放空间”的会议,竟然不安排任何议程。
  所有员工聚集在一间仓库内,围坐成一圈。根据报道,欧文走到圈子中央,要他们自创会议小组,方法是:
  每个希望召集会议小组的人一个个走到圈子中央,向大家宣布他的名字和他想讨论的议题。这些议题是他热衷的,因此愿意负起责任成为突破小组的召集人。然后他把议题题目写在一大张纸上,并写出小组聚集的时间地点,贴到墙上。整个过程一再重复,直到大家都没有新的议题为止,然后“市场”就开放了。墙壁变成了“社区布告栏”,每个人都跑来看,随自己意愿在议题下签名表示参加,参加几个小组都可以。把议题题目贴在墙上的人负责召集小组,主持讨论,并以电脑记录细节。
  欧文又说,这个活动的根基,来自4个偈语般的原则:
  来者即适者。
  该发生的事必然发生。
  开始的时机就是最好的时机。
  该结束时就结束。
  现场还有一张大海报,上面是一对朴拙的手绘脚印,标题是“两脚法则”,它代表了本活动自由参与的精神。如果有人觉得无聊,没学到什么或对该议题无可贡献,绝对可以提起两只脚离开。
  刚开始现场好一阵子混乱,似乎无止无休。之后,一位员工率先走向前去。一个小时之后,“一群充了电的员工已经在墙上贴了几十项议题:配销、准时交货、客户服务、多余库存等”。结果,大出原本持怀疑论调者的意外,该会议极为成功,共计有66个小组成立,每组参与人数5~150人不等;同时,它的后续发展更导致了实际行动,并且使全体员工态度转为积极。
  该活动的基本原则是:让他们自己做比替他们做好,不论主题为何。下一回贵公司的全体策略大会,你有胆量试试吗?(你们该有全体策略大会吧?)

  共享的心灵模式

  要经营一个虚拟公司,的确是难事。
  它的难处在于你必须谈许多关于你的计划,比方“这计划的重要(与不重要)之处是哪些”。然后你还得不停地说,不停地讲。
  说到电子通讯,电脑业大师派翠西亚·希伯尔德(Patricia Seybold)曾说:“如果你能在合力完成的工作上创造出一种,就能跨越电子通讯的障碍。”
  “。”我喜欢这句话。它的意思就是:沟通,沟通,沟通。

  渴求转变

  改变是一种痛苦。我写这本书的时候,“有关单位”正在修建我家与办公室之间的马路,这表示我必须绕过已经走了10年的老路,改道而行,这真让我生气。
  和引进管理小组或是新的绩效评估模式相比,改道是芝麻小事,可是这也显示出,即使是最小的浪花也可掀起千层浪。
  启示:我们的生活需要规律。当今企业大潮中的狂风暴雨永不停息,明智的经理人会花许多时间帮助员工在其中找到新规律。
  可是本人的拙见还没讲完。大多数的人听到这里就停下脚步:(1)改变是种痛苦;(2)要帮助他人应付各种改变。可是这才是一半的路程而已。成篇累牍的心理学研究言之确凿:人类需要安定,也需要刺激。“改变是痛苦”这则信条的奉行者却忽略了下半句话。
  你今年暑假又到同一个地方去度假吗?你上个星期五和上上个星期五都在同一家餐厅吃晚餐吗?你今天若有空,会重看一本你觉得不错上周才看完的书,还是找本新书?懂我的意思了吧?无论大事(新计划、新嗜

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