前程密码 作者:人力资本 杂志社-第5章

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　　通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。这就形成了国美低价扩张的良性循环。
　　经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的零售大网。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟价格号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为价格屠夫价格杀手，也成了他们眼中最可怕的人。
　　第三部分换人如换刀
　　人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。
　　和价格杀手的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他雪藏，或者将他赶尽杀绝。　　

　　原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐委以重任，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经不止五起五落，因此有媒体说他的名字比他在国美的职位更便于记忆。最近的一次变化是在今年2月底，国美发布公告称，张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务，转而负责国美地产的项目。

　　何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系。　

　　个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有不听从黄的指令的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被悉数拿下，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。
　　最近一次的人事流血是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。一位曾经亲自操作过换人风波的国美高层对记者解释黄的出发点。
　　黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说：我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。
　　2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次八大军区司令大对调。
　　公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。一位最终离开国美的员工说。　　

　　黄光裕之所以能毫无顾忌地换人如换刀，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。某业内人士分析说。
　　第四部分宝刀不容老
　　在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。

　　不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，国美的工作会议，可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄的手下一个个快要倒下了，而黄依然是神采奕奕，干劲十足。他的干劲非一般人能比。一位刚加盟国美的中层深有感触。　

　　可是，和国内没有谁的财富比他更多一样，对他公开质疑声音也超过以往任何一届首富，甚至任何一位企业家。对于他的过去，人们怀疑那些财富的原罪。同时，由于他强硬的管理风格，人们对于他企业的可持续发展充满了疑问。
　　外部竞争，强手如林
　　从现在的规模看，国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅，但它与第二名的差距，并不足以让它能够安心睡大觉。苏宁、永乐、五星、大中等，一个个后来者对它的市场虎视眈眈。苏宁在深圳上市了，永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长。永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来，而且传闻它将会在海外上市。苏宁在它的华东市场扎下的深根，这是国美所撼不动的。苏宁在南京的一个旗舰店能做到单店营收8～10亿，可见其在当地顾客心中的品牌认知度，国美只能望其项背。
　　2004年12月18日，由中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司在深圳开业，并宣称5年目标是商场100家、销售额200亿元，其管理团队由原国美高层何炬带队，其余高层也有不少来自国美。这是黄光裕不可小视的对手。
　　同时，上游的供应商们不堪打压，如TCL、海尔等制造商也传出要修渠道的小道消息；2004年12月11日，中国零售市场正式对外资开放，外资家电连锁巨头如BESTBUY等企业入驻中国市场只是迟早的事情。
　　国美创造的一些营销手段，现在已经成为小弟弟们争相模仿的法则，作为领跑者的国美，它旧的核心竞争力在逐步丧失，而新的竞争力尚未形成。在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战，人才战。新华信管理咨询公司高级顾问刘海东说。中国的家电市场总体规模在3000亿元左右，但在这场赛跑中，国美能够是永远的领跑者吗？
　　内部管理：不安内岂能攘外？
　　黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个国美帝国的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼，其他员工在谈到黄时，更是轻得连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。这种企业文化显然不是一个现代化企业应该拥有的文化。这种文化带来的另一大弊端是：高层们关注政治多过关注业绩——他们想的是如何让黄对自己满意，而不是凭业绩做官。
　　国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97％以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
　　财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重勇猛而轻谋略，重人治而轻法治，重控制而轻指导，重惩罚而轻奖励，重服从而轻沟通……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要取悦客户，取悦员工，但是现在的国美，仍然是单赢思维占主导。

　　李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从小商人变成了大商人而已。一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。　

　　锻造一把价格屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，这种性格会不会又是阻碍企业继续做大的一个因素呢？
　　按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。看来，黄光裕仍然需要高举价格屠刀前行。
　　文/李平


　　江南春：虚荣心让我成功

　　10年前，因为虚荣心让他成了个体户；10年后，因为虚荣心他一跃成为中国的广告首富。他之所以如此自信，除了在中国广告界浸淫10年后对中国传媒广告市场的把握之外，2005年7月份通过在美国纳斯达克上市所融得的1。7亿美金，也是他心中的一颗定心丸。
　　2005年7月13日上午，纽约，分众传媒登陆纳斯达克，一夜之间，持股39。7％的江南春身价倍增到2。14亿美金，分众传媒成为近几年来融资最多的中国概念股。抛开纸上财富不谈，拿到手的真金白银就有2177万美金。江南春成为中国广告市场上的首富！
　　2005年8月2日早上8点不到，位于上海江苏路兆丰世贸大厦的分众传媒公司仍然是空空如也，员工还没有上班，电梯口分众传媒的液晶广告显示屏上却已经滚动起广告。此时，在一个摆满了公司所获各项殊荣的证书、奖状和奖杯的会议室里，坐在《人力资本》面前的江南春慢声细语地聊起他的虚荣心和由虚荣心打造的发家史。
　　第一部分诗人变商人，爱慕虚荣为美女
　　80年代受宠的诗人身份在90年代日渐没落，美女面前，能开上大摩托的个体户更有吸引力，社会对成功的定义发生变化，金钱更能让男人容光焕发。意识到这点后，江南春义无反顾地投笔从商。
　　面对美女，诗人不及个体户
　　江南春从小就喜欢文学，最主要的原因是作文写得好就可以在课堂上被老师当作范文来宣读，这样就能满足自己强大的虚荣心。在不断的虚荣心的驱使下，从小学到高中，利用文学这个特长，江南春获得了大大小小无数的奖励。因为在高中拿了一个上海市中学生作文竞赛一等奖，所以没有经历过严酷的高考便被保送到华东师范大学中文系。顺理成章，因为在文学和诗歌上的天赋和成绩，江南春当上了学校夏雨诗社的社长，本来以为可以继续获得虚荣的时候，江南春却开始遇到了不大不小的一些打击。　　

　　我们的诗人是以学校女生为市场的，诗人通过这个市场来赢得关注，借此获得虚荣的满足。如果你是诗人，上世纪80年代可能会非常瞩目，而到了90年代，诗人地位受到了挑战。到了1992年，诗人和文学青年跟没落的穷人差不多。我偶尔涉猎学校舞场，结果备受冷落。比如说，你请10个女孩跳舞，会有两个女孩和你跳。跳的时候人家问你是学什么的？你告诉人家你是中文系的，当场人家就对你比较冷淡。下次再想跟人家跳，基本上就不会有人跟你跳了。
　　对于目标受众的研究，我从那时候就开始了，我开始琢磨怎样变换自己的角色才能赢得女孩子们的青睐。我当时做的第一个职业假设是到后门开店。当时，华东师范大学的后门有一个礼品店，我们都去那里买东西，那个老板有一辆很大的摩托车。虽然这个老板长得不帅，但是每次开着他的摩托车招摇过市的时候，都会引来许多女孩子青睐的目光。我研究发现，不仅仅是这个礼品店，就连卖水产的小老板赚了钱，也会受到女孩子青睐，我意识到现在这个时候是个体户容光焕发的时候，我觉得为了能够继续保持虚荣，我只能做个体户了。如果不做相应的转型，我就会失去可以得到虚荣的市场。
　　诗人加文学青年的江南春在目标客户女孩子那里碰完壁之后，意识到个体户比诗人更能获得受青睐的虚荣，于是第一次有了改变自己职业理想的想法。但是，有这样的想法是一回事，是否有这样的能力和天赋能支持这样的想法就是另外的一回事。　

　　接下来发生的竞选学生会主席事件逼迫江南春朝自己个体户的理想转变迈出了重要的一步。
　　精明算计，毫无悬念地成为学生会主席
　　单纯一个诗人性质的夏雨诗社社长没有办法得到女孩子的青睐，学校的学生会主席在女生心目中应该更加强势一些。1992年的夏天，江南春决定竞选学生会主席。
　　江南春说他自己是一个愿意付出任何代价也不能够接受失败的人，他为此而做了大量的准备。为了能够脱稿演讲，他提前三个月准备演讲稿，而且还请中