一切皆有可能--李宁:冠军的心_2-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
憷幌旅孀樱胰ジ罹程福姓浮！ā±钅煜露ň鲂模龀隽斯境沙す讨惺种匾囊桓鼍龆ǎ河肜罹骋约叭姓品旨摇５崩钅嫠呃罹呈虑榈脑妥约旱南敕ㄖ螅龊跻饬系氖牵疽晕岱从η苛业睦罹扯源司瓜嗟贝蠖龋耆С炙粤⒚呕А＝×Ρυ硕肮臼墙×Ρ牌煜碌淖悠笠担裕罹扯源擞型耆木龆ㄈā�
1994年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团母体上顺利脱身，略加调整后更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了〃红帽子〃，并且由李宁本人掌控了企业产权。从公司历史的意义上看，直到此时，李宁公司才真正出现在中国市场上。
此番脱身异常顺利，此时的李宁公司已经是一个市场金蛋。1994年当年，李宁公司销售额就高达2。5亿元人民币。但是，李经纬并未提出过多要求，健力宝集团分数次投入的1 600万元，李宁分3次用现金进行偿还。事后根据刘纪鹏的介绍，这种偿还是在历史成本基础上偿还的，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。在第一次〃赎身〃之后，李宁和家人及其他创业者拥有公司80％的股权，健力宝集团在其中留了20％股权，因为广东健力宝运动服装公司的生产车间，成为李宁集团麾下唯一的自有生产车间。但是，这些股份对于企业控制权已经无足轻重，而且在未来的岁月也将被逐步购买和稀释至无。
这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。日后，健力宝就被困产权改革，最终折戟。
〃红帽子〃，是困扰中国私营企业发展最大的问题之一，折戟于此的企业有一个包括科龙在内的长长的名单，更多的企业是付出沉重的代价才摘下了〃红帽子〃。
李宁公司分享了私营企业发展初期戴着〃红帽子〃带来的诸多优势。而〃红帽子〃这个危险的坎儿，也在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时地迈过，从此一身轻松。
在李宁公司摘下〃红帽子〃的过程中可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力相助，与李宁的坦诚、专注与他传达出的振兴中国体育的强烈意愿密切相关。实际上，发展迅速的公司总有其异常幸运之处，而创始人的性格、处事态度、决断能力和对目标的执著等都是获得这份幸运的基础。
到达巅峰 1995年11月30日，李宁迎来了脱离健力宝之后的第一次重大体育赛事的体育营销，第26届亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备投标。
之前，李宁公司尚在〃健力宝时期〃，在足够销售额和现金流的支持下，李经纬和李宁对重大赛事进行体育营销的思路得到了有效的发挥，在经历了亚运会之后，李宁公司不再籍籍无名。
1991年12月，北京2000年奥运会申办委员会代表团要赴洛桑递交申请书，李宁是代表团三个成员之一。在国际奥委会总部 ，中国正式递交承办2000年奥运会申请书仪式之后，李宁将他在北京参加第11届亚运会火炬接力时穿的一件运动上衣赠送给萨马兰奇做纪念。随后，萨马兰奇穿上李宁牌上衣同李宁一起合影留念。虽然最终中国仅以两票之差申办落空，然而，那张萨翁与李宁的合影却在中国的若干个李宁专卖店扎根。
第三章 高速发展（2）第七届全国运动会成为李宁公司宣传上更为成功的一次经历：1993年3月，4年一度的中华民族的体育盛会…第七届全运会开幕在即。〃李宁〃不仅成为七运圣火采集和传递活动的专用装备，更有十几家代表团选用〃李宁〃产品作为七运会代表团专用产品。
不仅是赞助，〃李宁〃也开始了国内最早的体育营销宣传，在全国的李宁专卖店，开展了为期3个月的〃千人拉拉队庆七运，李宁牌赛场显神威〃有奖销售活动。这次活动选出1 000名幸运消费者免费进京观摩七运会，他们身穿李宁服，手持彩旗为运动员助威。在深圳蛇口和北京周口店，参加七运圣火采集和传递活动的全体人员穿的都是〃李宁〃。在运动场，运动员穿〃李宁〃比赛、领奖；在观众席，观众穿〃李宁〃观赛；在中央电视台当时收视率第一位的综艺类节目《正大综艺》专门安排了10分钟的〃李宁〃服装展示；在各比赛场馆，〃李宁〃广告与健力宝广告同样引人注目。这是一次当时少有的精彩体育营销案例。当年，〃李宁〃的销售额比上年同期增长了一倍多，一些紧俏的品种一般客户拿现金也进不到货。
1994年，第12届亚运会将在日本广岛举行。〃李宁〃又获得了中国体育代表团亚运装备的独家赞助权，为中国体育代表团提供包括礼服、运动服和各类箱包在内的全套装备。在此之前，还没有体育运动厂商享受过这一待遇。
在这些过程中，李宁公司和中国体育的联系更加密切，李宁也更加主动而密切地保持着和体育界各方面的联系。一些国家体委的工作人员偶尔会看到李宁在和国家体委的官员们交往，但完全不明白李宁正在采用一种重要的营销手段，简单地说，这种方法就是：〃让他明白，我有多好。〃在李宁公司达到巅峰的过程中，这种营销方法是有效的促进剂。
尽管已从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法保留了下来。这一次，在对亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备的投标上，李宁延续一贯思路，大力投入，不惜代价争夺这一宝贵的资格。
结果几乎是毫无悬念的，最后李宁公司斥资800万元人民币一举击退其他品牌 ，如愿以偿，这一届奥运会中国体育代表团唯一指定领奖服、领奖鞋、T恤衫、风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，李宁公司为中国体操队、柔道队、射击队、跳水队等8支国家队提供了全套运动服、运动鞋等装备。这一届奥运会，健力宝也赞助中国体育代表团2 000多万元。
亚特兰大奥运会前夕，为了扩大这次赞助活动的影响，让更多的人知道中国代表团穿的是李宁牌，李宁集团又在国内发起了一系列活动，使更多的人投身于奥运热潮。北京、天津、哈尔滨等11个城市借〃李宁〃专卖店开张之际，进行为期近一个月的奥运前夕〃百万人签名迎奥运〃活动和〃李宁牌义卖〃活动，〃李宁〃此举被各路媒体予以报道传播。
紧接着，李宁公司在国内推出了〃看奥运会，穿领奖服，李宁与您共享辉煌〃活动。李宁公司在全国首次推出5 000套领奖装备，在100家专卖店出售，每店只售50套，同时附赠贵宾卡。这批奥运纪念服装被抢购一空的同时也提高了品牌知名度。
实际上这些赞助在初期并非战略性的布局，严格地说也不属于计划严密的体育营销举措，而是与李宁本人对体育的情结和理解密不可分，但这些情结通过市场运作形成了具备商业价值的体育营销方法。这也是初期参与竞争的体育用品企业的冠军是〃李宁〃的原因之一。
更关键的是，对李宁公司至关重要的产品创新一刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，产品的开发也飞速前进。此时，李宁公司在产品的多样化上已经取得了突破。根据1990年出版的《工商管理市场营销案例精选》一书中《李宁牌专卖模式探讨》一文介绍，李宁公司的产品系列化主要通过三种方法完成：一是对原有产品进行变型和改进，如鞋和服装在色彩上的搭配、面料的选择、饰物的变换等，以扩大产品的销路；二是仿效国外产品并结合国内实际需求略加创意，然后形成自己的产品系列，如李宁牌运动鞋的整体系列开发；三是把握市场机会，利用现有的相关技术、工艺推出新产品，如李宁牌系列服装中的T恤衫、衬衫、夹克等产品的诞生。
第四章 危机出现（2）生产问题、结构散乱、分销不力、缺少广告投放、资金不足……所有这些问题都死死地拖住了〃李宁〃的衣角。这个品牌如今仍然在消费者心中有着不可替代的地位，但它却不能继续快速增长了，相反，它开始滑向谷底。
不要怪李宁 这些厄运的来临，并不能简单地归结为李宁的管理不力。
当时中国市场宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机，不仅没有知名品牌把持体育用品市场，市场上现有产品的质量和功能也不再能满足逐渐富裕起来的消费者，他们追求各种更好的东西。所以，〃李宁〃的出现恰好填补了这一空白。
那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系积累下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本的问题解决后，企业开始发展了。而且，很快地，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。
里斯和特劳特在《营销革命》一书中说道：〃在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。〃〃李宁〃当时面临的情况与此类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，而并不知道自己的产品真正流向何方。机会带来的企业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，〃战略〃、〃营销〃、〃品牌〃等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那时根本就无从提起，更没有人能理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主义契机成就了〃李宁〃和大多数企业最初的发展。
1995年，李宁公司进行了一次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，〃李宁〃占参展商成交总额的一半以上。这一战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL等国内知名公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。〃机会战略〃仍旧主导着李宁公司的发展。
实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是〃假如〃永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。
不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第一家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中国市场的错误判断，推出低价产品，耐克这个全球第一还暂时对〃李宁〃这个全国第一构不成威胁。同样，阿迪达斯，这个10年后会超过〃李宁〃在中国的销售额的企业，在1996年甚至还无暇顾及中国市场，1993年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务一起买下，直到1998年，公司才重新恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当〃李宁〃在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，〃李宁〃得到了宝贵的修复机会和时间。
如果事情发生在10年后市场竞争白热化之时，情况则会大相径庭：企业犯下的一点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。
第五章 二次创业张志勇上任 以前，一家公司里总会有这样的人物：小里小气、目光短浅、板着面孔、恪尽职守、已到中年、一身灰色西装打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之所以没有和工程师一样被喜欢打趣的同事叫做〃呆头鹅〃，完全是因为他们还管着这些同事的钱。
这种人，就是会计师。
然而，这一次，在李宁公司，一位有点不一样的会计师就要出现了。不过，最初，他并没有什么不同。
他就是张志勇，中央财经大学毕业，1992年加入李宁公司担任出纳，2001年担任总经理，2004年担任公司CEO至今。
作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员、搬运工…… 根据《背影李宁》的报道，作为为数不多的到北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友、现在的太太。而之所以到了李宁公司，〃一是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好〃，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他一个很好的第一印象：不需要本地户口。
来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部、子公司、管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。
2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。
2001年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之后，已经担任助手半年的张志勇顺利地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。
张志勇在李宁公司经历了一个令他印象深刻的产品积压一度高达60多万件、连续26个月负增长的时期。他也看到，陈义红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的10亿元销售额的上限。
他知道，自己需要面对的是一个艰难的挑战。
也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。
张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这一判断，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。
张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一，这更加剧了张志勇面临的挑战。
以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李
