比尔盖茨传-第17章
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微软的面试过程足以让其它公司借鉴。其面试官都是经过专门的招聘训练的。虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。
根据微软考试应聘者的这一原则，大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，一个人的成绩只要没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学里分数第一的人，在微软通不过面试的大有人在。另外，学校导师极力推荐的学生不一定能为微软所接受，导师竭力说“不”的学生，也不一定会被微软拒绝。面试的目的，在于检验应试者的书本之外的能力。
一些到微软进行过面试的人说，应试者进入微软，就会觉得过去学过的书本上的知识全都用不上。面试中微软公司常给那些刚毕业的大学生出一些希奇古怪的问题，媒体曾报道过微软公司研究院面试中的一些典型问题：为什么下水道的盖子是圆形的？你和你的导师发生分歧怎么办？两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间1小时，请在45分钟烧完两条绳子。还有一个最常问的问题是全美有多少加油站？
主考官全是各个方面的专家，每个人都有一套问题，并有不同的侧重，考题通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：是否足够聪明？是否有创新的激情？是否有团队精神？专业基础怎么样？
微软面试时还常在上午给应聘者一些新的知识，下午则提出相关的问题，看应聘者究竟掌握了多少。在招聘人才时微软较注重人才的综合素质，即除了考虑人才的专业背景外，还要考查其心理和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。
象上面的这些问题，答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。微软公司认为对面试问题的回答会透露出应聘者的心理特征和思维模式，两个学历背景非常相似的人，往往会因其不同的性格和心理特点做出完全迥异的工作成绩，因此考查一个人，学历固然重要，但学历背后的综合素质也是十分关键的。
微软建立的这套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，形成了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。员工参与是聘到最合适的精英的关键。在很多时候，从副总裁一直到盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与，这样，就强调了招聘环节对公司成功的重要性。对引进人才的考试，不是上面坐一排考官，应试者一人在下面对应，而是一个考生只面对一名考官，“一对一”，讲平等。使用员工，盖茨永远只聘用比实际所需少一点的人，即“N—1”，原因并不是为了减少成本开支，而是为了挑选更优秀的人才。
因此当新人们如愿以偿加入微软之后，就会发现上下到处都是成功人士，在这个公司里人们都感到精神抖擞。虽然公司里所有的人都穿着普通的服装，却有着难以置信的谦逊，没有锋芒毕露和咄咄逼人，也没有愚蠢的傲慢。同时他们都有着强烈的信心，坚信这个集体将来一定会取得成功。
优秀的人才是企业的生命（1）
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。这再次印证了比尔·盖茨在管理方面的天才。他惊人的创造力和对市场的应变能力，让对手们十分敬佩，同时他在人员管理上最富人情味、最富人性化的举措让微软这个拥有3万多名员工的庞然大物充满了生机。
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。
很多年前，在Windows还不存在时，他去请一位软件高手加盟微软，那位高手一直不予理睬。最后禁不住比尔·盖茨的“死缠烂打”同意见上一面，但一见面，就劈头盖脸讥笑说：“我从没见过比微软做得更烂的操作系统。”但盖茨没有丝毫的恼怒，反而诚恳地说：“正是因为我们做得不好，才请您加盟。”那位高手愣住了。盖茨的谦虚把高手拉进了微软的阵营，这位高手成为了Windows的负责人，终于开发出了世界上最普遍的操作系统。
这样的例子在盖茨经营微软的历史中不胜枚举。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。
在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。盖茨听说后，马上在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
微软的工作地点在风景秀丽的西雅图北区，四周都是葱郁的树木。盖茨希望微软的员工能因此而骄傲，并由这种骄傲产生依恋和归属感。1985年，公司在讨论设计方案的时候，盖茨就明确指示：所有楼房都设计成X型，让每间房子的窗外都可以看到郁郁葱葱的树木，每间房子只能住一个人。盖茨在会上说：“我们这些姑娘和小伙子，在进大学前，几乎足不出户。现在我们把他们带到这荒野外的地方，应该想方设法让他们觉得舒适。”
而在这个总部里，所有成员每人都享有同等的约11平方米的单间办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。X型的双翼和各种各样的棱角使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。
在这里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。不管你是新来的大学生，还是高级管理人员，或是老牌的微软人，大家全部一样。这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才有可能最大限度地发挥出来。他的这种“反叛”一下子把那些老牌软件公司远远地甩到了后面。
而在微软亚洲研究院所在的希格玛大厦，其卫生环境之差大概能评上世界之最，员工在办公室有放家庭照片的，有养花种草的，有摆食品的、有放芭比娃娃的，还有养松鼠、蟒蛇的……人的邋遢和不拘小节举世闻名。但是盖茨在整洁与高效之间的权衡中做出了明智的选择。
盖茨的这种崇尚自由的“办公室理念”不仅为员工创造了最理想的工作环境，而且突出了“办公平等”的意识。程序员出身的盖茨把程序员不拘小节的特性发挥到了极致。
在他创立的公司里，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。在微软，每栋楼里有4个供应间，里面堆满了可再贴便签本、软盘、钢笔、便笺簿、专用信纸、文件夹、各种颜色的标签以及所有你能想得出来的东西，并且没有人看管。
楼内设有快餐店，实行24小时服务，厨房里有所有能想像得到的饮料都是免费的。在碗橱里有羹汤，是为那些熬长夜的人在自助餐厅关门后准备的。在微软博物馆，有这样一组数据：微软园区内每天要消耗3500块比萨饼、2400个汉堡包、1000只鸡、48000罐饮料。每年光回收的废品即达到：易拉罐112吨、白纸197吨、混合纸581 吨、纸板461吨……
优秀的人才是企业的生命（2）
离办公楼不远就是运动场，无论是公司组织的，还是自发的，所有的集体性体育活动，棒球、足球……也是免费。盖茨还鼓励大家，应当有业余爱好，从攀岩溜冰至雕刻、自己搭建房屋。
员工们完全可以把微软当作他们生活全部的伙计。无论你在生活中有任何不足，微软都会帮你填补。你不需要买衣服，因为有一个稳定的供应流水线，提供给你T恤。没有社交生活？没问题！如果你喜欢唱歌，那里有爱好唱歌的团体，还有英式足球团体、单亲父母团体、男女同性恋者团体，诸如此类。你也可以选择最简单的填补生活不足的方式：让自己沉浸在工作的忙碌之中。你可以晚上8点到家，用微波炉做一些东西来吃，看一会电视，然后睡觉；第二天起床，狂饮一通咖啡，再返回公司工作。
盖茨在公司里没有设定工作时间表，他让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作的时间来得长，微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。
公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。令人感到新鲜的，是那种愉快的、令人着迷的家庭感、温暖感。当那些穿着“垃圾桶盖子”的伙计拿着扫帚柄进行马上枪术比赛的时候，我简直被他们给迷住了。还有那些骑单轮脚踏车在停车场里兜圈的人，以及在下午工作间隙休息时连汗衫都不穿就在篮球场上蹿下跳的家伙。我从来不参加那些自发组织的每周五下午的聚会，但我对这些聚会非常关注。
“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。” 盖茨坦言，因此他也非常看重微软的员工，特别是那些程序员，他把他们看做企业的生命线。他记得清每个人的长相、名字、电话号码，甚至车牌号。
盖茨的苦心并没有白费。微软所创造的办公室环境，让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作上，绩效很高。经过20多年的苦心经营，盖茨不仅获得了人心，同时也使微软公司牢牢地占领了计算机领域的霸主地位。
微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。当今美国硅谷的科技人才流失率在30％以上，但在微软全部三个研究院中，人才流失率不到 3％，其中亚洲研究院的流失率仅为0。1％。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。
了解人性，并能在一定程度满足人性，这也许就是盖茨和微软成功的秘诀所在。
充分相信员工（1）
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。
许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。
但盖茨从来不这样做，而是把烦事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。
盖茨管理的一个独到之处是充分授权。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”
担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特即不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都呆在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。
当然这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能； 追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。
同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。
当公司有重大的策略调整和重
