5447-终端为什么缺货-第7章

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上，有21％～43％的人会到另一家店去购买这种商品。总体看来，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商约4％的销售额。对于消费者而言，是否决定购买替代商品还是转移门店购物，导致门店缺客的问题上还会因为商品属性的不同而有所不同（表4…2）。　　　　

　　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

消费者的反应　　　　

　　　　

软饮料　　　　

　　　　

烹饪食品　　　　

　　　　

咖啡饮料　　　　

　　　　

米面　　　　

　　　　

清洁剂　　　　

　　　　

　　　　

转移品牌　　　　

　　　　

65　　　　

　　　　

47　　　　

　　　　

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50　　　　

　　　　

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推迟购买　　　　

　　　　

21　　　　

　　　　

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22　　　　

　　　　

46表4…2消费者对不同属性商品的缺货反应单位：％消费者的反应软饮料烹饪食品咖啡饮料米面清洁剂转移品牌6547625031推迟购买2119182246　　　　

在对非杂货类的商品调查显示，顾客的采购计划中有56。7％的计划没有实现，其原因主要来自于三个方面：品类问题、店内库存商品的有限、缺货。越来越多的证据表明：零售商应当特别注意那些忠诚度高，而且可替代性低的商品，避免这些商品发生缺货现象。商家需要考虑不同品类商品对于消费者来说的消费特点，如有些商品可能属于紧急又急需、且有存储习惯的商品，这时我们建议零售商可以制定一个永不缺货的产品目录，以重视这些商品的采购和销售过程。根据国外的研究显示，消费者经常会改变其购买意大利面的品牌，但是对巧克力饮料的忠诚度很高。另外，虽然不同颜色的郁金香可以互相替代，但是白玫瑰和红玫瑰却不能替代。研究商品之间的关联性和替代性对于零售商了解和制定品类策略非常重要，商家需要对不同区域的消费者的行为进行调查和分析才能更加有效的制定商品的竞争策略。然而，商家在制定商品策略的时候，如何保持商品的多样化和维持足够库存水平却非常困难，采购和供应链系统也经常会因此出现迟滞。例如，一些公司采用OTB（opentobuy，即采购限额，具体的操作方法详见第54课）系统管理采购的方法，在一段时期内，根据销售预测和整体商品的采购计划，每个采购员都有一定的采购预算。当一个商品组合的销售预测被确定下来，OTB的采购数量和预测数量也就被固定了下来。但是在实践中，OTB作为一种控制手段，虽然能够控制商品的采购数量和金额，还却有可能造成商品缺货。例如，在男士夹克的品类中，因为一种夹克有了过多的库存占用了采购限额，而使得采购没有更多的配额去采购其他类型的商品，这样就会面临缺货的风险。另外，在进行了一项实证性OTB效率研究后发现，重要部门在即使没有OTB配额的情况下仍然通过采购限额超额的审批在进行采购，而非重要的部门则通常停留在他们的限额内。据调查，72％的缺货情况是由于店内订货和补货出现错误，即零售商订货量过少或订货时间太晚，对需求的预测不准确，存货管理不善等原因。要解决这些预测问题，零售商需要进一步完善现有的IT解决方案，在企业内部和供应商之间进行跨职能的系统性变革。例如，美国的H…E…B（H。E。ButtGrocery）和英国的J。Sainsbury这两家食品零售商就通过改进IT系统大大减少了缺货问题。此外，解决缺货问题可能还需要你在组织架构上下一些功夫。英国零售商特易购（Tesco）超市，在其供应链主管的职责中增加了商店货架管理这一条，这意味着门店经理不再负责商品的订货和补货，而改由供应链方面负责，从而扩大了供应链主管的管理权限，他们可以拥有跨越部门，从物流的角度更加宏观的管理商品的销售供给工作。


《终端为什么缺货》　　第二部分《终端为什么缺货》　建立消费者（1）

　　　　第20课建立消费者“不缺货（DRO）”计划　　　　
　　　　对于零售企业缺货问题来说，一种方式是强化自身的商品采购以及配送系统，尽量满足来自多方的不同需求，但是这是一种“被动”的应对措施；如何建立一个主动的商品销售模式，变“被动”为“主动”，使得商品的销售数据由自己控制，而不是由未知的外来因素把控，这样无形间延长了商品的订货采购前期的时间，给制造商、供应商以及零售企业的配送中心延长了生产、备货、配送的时间周期，进而提高了商品的供应水平，增强了消费者的购物满意度。　　　　
　　　　那么，零售商应如何建立主动的销售模式呢？　　　　
　　　　下面举这样一个案例，进而可以了解一下消费者的“不缺货”计划是什么样的。　　　　
　　　　尝试制定消费者的“不缺货计划”　　　　
　　　　在美国，相当一部分的人工作繁忙，业余时间紧张，家庭购物于是成为了一个不错的选择。在这个互联技术发达的科技时代，只要你拥有信用卡和一个鼠标，就可以在网上购买到从食品到汽车的任何东西。　　　　
　　　　更为方便的是这些网络公司中的大部分都可以送货上门，甚至少数公司还可以为顾客送食品或者做好的晚餐、周末洗衣店里洗好的衣服、租好的录像带以及冲洗好的照片等，还有极少数公司做的和Streamline公司一样，Streamline公司成立于1993年，位于马萨诸塞州，主要针对时间紧张的家庭提供送货上门的服务。　　　　
　　　　Streamline公司与众不同是他们的配送系统，Streamline公司所有的顾客都在其车库安装了一个类似食品储藏柜的柜子，订购的货物就可以放在里面，而且，这个柜子里面还有冰箱和冷冻箱，这样无论什么商品都可以保存起来。　　　　
　　　　Streamline公司根据顾客的需求来调整其提供的商品分类，滞销的商品会被淘汰，因此，提供给顾客的商品目录总是在不断地更新，如食品目录包括有10000种商品，其中只有3000种和几年前是一样的。公司可以送的食品品牌包括6种星巴克咖啡、15种硬面包圈、各类面包和肉类。还可以为单身汉或者是有孩子的家庭送已经做好的食品。　　　　
　　　　Streamline公司还提供干洗衣服的取送服务，以及柯达胶卷的冲洗，或是去百视达租赁录像带，这些服装的收费方式是每月30美元再加上每次送货的费用。　　　　
　　　　为了帮助一个家庭与Streamline公司建立联系，网上零售商访问顾客的家，观察食物储藏柜里面的食品，并且与家庭成员交谈，了解他们的喜好，帮助他们制定一份采购清单。　　　　
　　　　作为Streamline公司服务的一个部分，零售商还有一个DRO（不缺货）计划，每个家庭购物清单包括大约175种商品，其中有一些商品是家庭成员认为不可缺少的，根据这些商品的使用量，这些商品被编为一个1～12周的订货循环，即使每周没有特别的订货计划，零售商也会自动送货，由于顾客们80％都是需要重复购买的商品，所以他们永远也不可能缺少香蕉、鸡肉和苹果这类的东西。　　　　
　　　　Streamline公司的做法有点像是香港的某个便利店的做法，即在向顾客免费送货上门的同时，记录下消费者的库存数量并估计其消费能力，这样就可以在消费者下次需要订货的时候就能通过预测准时送货上门。密切关注你的消费者或许是大部分零售商需要做的事情。当然，消费者每一个消费区间的预测结果还可以运用到签订弹性合同和采购战略中。弹性合同订明绩效期望值的区间，让企业具有内在的伸缩余地，可以根据需求提高或者降低产量，调整各自的生产和运输计划。在某份典型的供应合同中，惠普公司要求，供应商应当有能力在提前2周得到通知的条件下，将产量提高50％，在提前一个月得到通知的条件下，将产量提高100％。　　　　
　　　　预先测试你的需求量　　　　
　　　　缺货的发生往往是因为无法预测到顾客的需求数量，当你了解了消费者的需求情况，你的问题也就解决了。　　　　
　　　　但是，对于某些新上市的商品如何预测呢？　　　　
　　　　比如，经销女鞋的NineWest公司就经常面临预测的难题，每次推出新款的时候，需求都是未知的，因为该型号并没有历史销售模式可以遵循。　　　　
　　　　对于NineWest公司来说，结果就是热门款式供不应求，而难卖的鞋品却积压存货，迫使零售店打折，冷门货被送往代销店和折扣商店。　　　　
　　　　为了改善预测，并将制造决策建立在销售数据的基础上，NineWest公司建立了一套新的流程，新款式的头1000双鞋空运到5个样板店，在那里对他们的销售状况进行若干天监控，随后，以该信息为指标预测整个产品系列的销售情况，如果销售超过预期，则调整生产计划；如果某个款式的鞋在试销的过程中惨遭败绩，NineWest公司就会停止生产，把已经制造出来的鞋直接送到代销店或者折扣店，节约其在自家商店之间往来运输的费用。　　　　
　　　　在上述的选择样板店的模式中应当注意，门店是否具有一定的代表性和门店是否具有雷同性。厂商在进行商品上市的试运行时，需要根据门店的不同特点把门店进行分组，然后随机抽样选出试验的门店进行销售预测。　　　　
　　　　对于厂商来说，对门店进行分类管理能够兼顾标准化、个性化、差异化，提升品类管理的效率，使新品上市的工作成为一项简单可行的每日必须的工作内容。在对门店进行分类时，可以从两个维度进行划分：　　　　
　　　　


《终端为什么缺货》　　第二部分《终端为什么缺货》　建立消费者（2）

　　　　●商店总体情况（商品销售、商圈人口、商店大小等）　　　　
　　　　●消费者使用习惯或者喜好（品类结构、功能、档次、大小等）　　　　
　　　　门店分类管理的正确与否将会决定未来商品销售预测是否准确。在进行销售统计过程中，商品数据的计算统计应当避免非正常促销、重要的节假日、团购等特殊原因，这些因素都会影响到未来的销售变化。　　　　
　　　　典型门店的选择不能因为害怕面对真实的销售数据或者为了追求销售业绩的良好而弄虚作假。企业必须如实反映每一个门店的销售变动和消费者的需求情况。然而，提到对于消费者需求的跟踪变化的鼻祖——亚马逊则更是高人一筹。　　　　
　　　　亚马逊比消费者自己更了解消费者　　　　
　　　　网络零售业巨头亚马逊（Amazon）公司有一个制胜秘诀：用心研究每个顾客的需求。亚马逊公司坚信，自己的系统可以更长效地搜集消费者的有效信息，并能非常有效地使用这些信息。公司宣称，亚马逊比消费者自己更了解他们。　　　　
　　　　虽然现在有许多网络零售公司像亚马逊一样，开发了专门的系统用于追踪顾客消费习惯或顾客评价等信息，但亚马逊“开山鼻祖”的地位不容置疑。亚马逊甚至拿到一项分析顾客挑选礼物习惯的专利技术。只要顾客通过亚马逊的搜索引擎选购礼物，这项专利技术就帮助公司获知购买者的购买喜好和接受礼物者的年龄、喜好等一系列数据。公司首席技术官沃纳·威格尔（WernerVogels）认为：企业只有尽可能地搜集到尽量多的信息，才可能向消费者提供更好的服务。而收集这样的数据是使客户保持快乐并且忠实于公司的一种最好的办法。　　　　
　　　　多年来，亚马逊的搜索引擎可以自动记录消费者的购买习惯，包括消费者为何购买、购买什么、由谁购买、考虑过买什么、查看过、建议过别人买什么，希望别人为自己买什么，以及购买产品的时间、地点、方式和购买频率如何等信息。有了这些信息，商家就可以分析消费者的购买能力、消费习惯、爱好和对产品的各种希望要求，购买后的使用情况和使用后的评价等，并可以进一步分析出消费构成、消费倾向及变化规律。当顾客下次登陆时，搜索引擎就能做出正确的导向，直接指引他们进入最可能购买的物品区，帮助顾客节约搜索时间，提高搜索效率。　　　　
　　　　例如，一个消费者曾经在网上购买过《迷失东京》，那么他或许也会对《21克》或者《杀死比尔》感兴趣，因为那些都是属于具有相似购物习惯的消费者。　　　　
　　　　专家们认为，了解顾客的喜好有利于帮助商家建立良好的销售网络，但同时警告说，如果想了解更详细的顾客个人信息，必须征得顾客本人的同意。当然，也有不少反对者对亚马逊的信息搜集做法提出警告。他们称亚马逊的行为无疑是在探听个人隐私，使人十分反感并会感到不安。　　　　
　　　　亚马逊相对于竞争对手来说，具备一个潜在的巨大优势：那就是公司知道客户的很多事情，并且能够预知到客户的购物习惯。这一系列的数据分析优势为零售商的商品订货、仓储、配送等作业计划提供了最重要的参考信息，同时也可以帮助企业有的放矢地为每一个消费者建立“不缺货”计划，提高自己企业的市场竞争能力，从而达到令消费者满意的最终目的。


《终端为什么缺货》　　第二部分《终端为什么缺货》　需求导向的CRM体系

　　　　第21课消费者需求导向的CRM体系　　　　
　　　　客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM是一个通过详细管理企业与客户之间的关系来实现客户价值最大化的方法，通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，进而实现增加营业额和销售利润，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本的过程。　　　　
　　　　CRM通过重视每个员工在业务上开拓、培养和维持多变而富于产出性的客户关系来提高客户忠诚度，使企业赢得竞争优势和长足利润。　　　　
　　　　在充分竞争的市场环境下，企业如何在给客户带来利益的同时也不断推动企业管理更全面、更深入的发展？自20世纪80年代中期以来，CRM在美国以至全球得到了蓬勃的发展，并已成为继ERP（企业资源计划系统）后最重要的企业应用领域。CRM的应用无论是在竞争力提升方面，还是在经营成本的控制方面，都给企业带来了显著的好处。全球众多的企业，如微软，宝洁等均采用了CRM系统。　　　　
　　　　CRM应当如何利用呢？　　　　
　　　　CRM策略帮助零售商去分析自己所面对的客户群体，解决了零售商最常质疑的一些问题：　　　　
　　　　●我的顾客是谁？　　　　
　　　　●我的商圈到底有多大？　　　　
　　　　●我的目标顾客都在购买什么商品？　　　　
　　　　●目标顾客中存在什么样的可用商机呢？　　　　
　　　　……　　　　
　　　　这一系列的疑问造成了目前中国的零售行业在竞争业态上互相倾轧、在商品竞争上矛盾重重、在服务项目上没有任何特色的尴尬局面，这些问题困扰着中国连锁零售行业一直在中低端的竞争阶段徘徊。　　　　
　　　　在美国的HendrikMeijer超市，他们营业时间的敏感性策略是建立在对顾客的人口特征和生活方式的理解的基础之上的。Meijer早期的发家是在密歇根州的大部分城市中，高收入的工厂轮班