妥协-第23章

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　　　　艾柯卡还指出，日本汽车厂商正在乘虚而入，一旦克莱斯勒倒闭的话，它的几十万名有经验的职员或许就会转投日本厂商门下，为外资服务。艾柯卡还引用了财政部的调查材料。这些材料表明，一旦克莱斯勒公司倒闭的话，美国政府在第一年里必须为这高达几十万的失业人口花费29亿美元的保险金和福利金。艾柯卡对这些议员们说：“各位可以自由选择，你们想现在就拿出29亿美元呢？还是把它的一半作为保证贷款，并可在日后全部收回？”艾柯卡所引述的资料，这些参议员并不一定会知道的十分清楚，而且即便知道，大部分人恐怕也都不会去认真分析这些资料。艾柯卡把这些资料摆出来让这些议员彻底认清了拒绝克莱斯勒请愿案的后果，成功地转变了这些议员的态度，达到了自己希望的目标。就像艾柯卡后来在著作中所写的：“当这些国会议员了解到有许多他们自己的选民是靠克莱斯勒吃饭时，他们就不得不去面对这个现实。”最终艾柯卡成功地贷到了他所需要的16亿美元的款项，为自己的传奇式的经理人生涯又增添了一个亮点。　　　　
　　　　


第六部分：选对时机用对方法迫使对方让步（1）

　　　　称职的谈判者善于在做出让步后向对方施加压力，其目的并不是令对方屈服，而是大家共同让步以获取双赢。　　　　
　　　　在上谈判桌前，要明白一个道理，即谈判桌上没有单方面的退让。在你做出各种让步时，你必然也要求对方做出种种让步。　　　　
　　　　那么，如何才能更好地促使对方向你让步呢？对谈判人员而言，谈判中的利益并非轻易就能获得，常常要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。在这一过程中，可以采取如下的几种战术：　　　　
　　　　（1）　从对方阵营中找突破点　　　　
　　　　把对方阵营中持有利于己方意见的人员作为突破点，以各种方式给予支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形的同盟。这一战术需巧妙施用，让他本人毫无察觉。只要对方谈判小组中某一成员松了口，其内部必然乱了阵脚，此时乘胜追击，争取对方让步也就大有希望了。另外，这种战术也容易使对方谈判小组内部成员之间相互猜疑，从而瓦解对方战斗力。　　　　
　　　　（2）　切香肠策略　　　　
　　　　假如你想得到一根香肠，而对手将它抓得很牢，这时你一定不要去抢夺。你先恳求他给你薄薄的一片，对此，香肠的主人不会在意，至少不会十分计较。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样，日复一日，一片接着一片，整根香肠就全归你所有了。这种策略有许多好处。由于你每次要求的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，其实在不经意间，对方就做出了很大的让步。即使经过多次让步后仍未实现自己预定的计划，但已经从这许多次让步中得到了很多的实惠。有时候，这种促使对方让步的方式往往能突破自己的预想，对方的让步结果常常出人意料的好。例如，对方要求降低技术性能，己方就要求降低价格；对方要求提高技术性能，己方就要求提高价格或降低合格率等。此外，也可以从总体概念上互换，如对方接受自己的支付条件，自己就接受对方的报价；这一次自己做出了让步，下一次对方应主动做出让步等。使用此策略时，应注意尽量以小换大，以少换多，至少要相当，同时要尽量立即兑现，交换清账，减少延误。使用此策略贵在灵活适时，所以应早有准备，将所有可交换的条件整理记录在案，以便抓住相应的时机换取自己所需要的条件。　　　　
　　　　（3）　示弱以求怜悯　　　　
　　　　人们总是同情和怜悯弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比较容易答应对方的要求。在对方就某一问题要求我们让步时，假如我们无正当理由加以拒绝。但又不愿意在这方面作出让步，就可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能就会心软让步。在某些情况下，这种方法是值得尝试的。　　　　
　　　　（4）　进攻是最好的防守　　　　
　　　　以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。在对方就某个问题要求我们让步时，我们经常可以将该问题与另一个问题联系起来，要求对方在另一个问题上也作出让步，这实际上就是以让步换让步。当然，如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。　　　　
　　　　（5）　利用时间的力量　　　　
　　　　在谈判中，无论商谈任何事情，都会有合适和不合适的时间。时刻表的更改可以适时地增强或减少自己的议价力量。许多重大的决定常常是因为“时间到了”而做成的，因此人们在谈判中才会如此多地应用最后的时间期限这一策略来诱使对方让步，而且效果总是不错的。　　　　
　　　　价格的威力也往往要借适宜的时间来展现，如果太早提出来，即使是很好的价钱，也难以取信于对方，但是经过几天讨价还价之后，再提出来的价格就容易被认可，这是许多人都清楚的事。略做让步之后，再突然地换掉谈判人员，就暗示对方未来的让步已没多大希望了，我们的要求你们也明白了，是否愿意成交呢？　　　　
　　　　（6）　争取小方面的优惠　　　　
　　　　大部分的人都没有多大耐性，无法集中很多的时间和精力在一件事情上。对于谈判者而言也是一样的，他们总是比较急于达成交易，尤其双方在主要问题方面已取得一致时更是这样。如果这时你再向对方提一个不太大的、不涉及根本利益的要求，他会因为不愿消耗太多时间和你争论这种小问题，急于结束这笔交易而很快地向你让步。　　　　
　　　　（7）　制造竞争　　　　
　　　　制造竞争是谈判中效果最好的技巧之一，它利用人们普遍存在的竞争心理，尽可能地寻找类型相同或相似的谈判对手，进行同一标的谈判，这样就可以在他们之间制造出竞争。俗话说“同行是冤家”，他们为了争取这一标的谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，从而就可以用来压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。　　　　
　　　　再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大为增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，强调他注意其竞争对手的话，就比较容易迫使他让步。　　　　
　　　　对于大多数卖主而言，他们总是存在或多或少的同行。同行之间由于经营同类产品，因此为做成交易而产生、激烈的竞争也是常有的事。即便是实力较强的卖主，他也会担心竞争对手对自己造成威胁，因此尽量让谈判对手知道还有人能提供更优惠的条件，他就有可能作出让步。　　　　
　　　　


第六部分：选对时机用对方法迫使对方让步（2）

　　　　案例　　　　
　　　　1987年初，中央正式批准上海自借自还，自己到国际上进行融资。利用外资建设地铁一号线的消息见报后，引起了重大反响，各国地铁建设承包商、设备生产商怦然心动，世界各主要工业国的政府、财界甚至也表现出极大的热情。当时。正逢国际地铁市场饱和、萧条、跌入低谷之时，由此，中方决策者认识到需要在谈判中引进竞争、制造竞争、利用竞争。这就有了上海地铁融资谈判中出现竞争白热化的一幕。　　　　
　　　　为了制造竞争，1987年5月，上海地铁首次利用海外国际性报纸进行公开“询价”，公告明确要求外商在报价的同时，必须拿到本国政府的软贷款，而且必须由本国的财政机构提出承诺书。这一突破常规的高招立竿见影，十几个发达国家的42家地铁集团纷纷前来，不少人带来本国政府愿意提供软贷款的信息。在“询价”的过程中，中方代表背靠背地与各家地铁集团、公司、厂商谈判，指出他们在贷款、报价等方面的不足之处，使其不断改善。　　　　
　　　　1987年9月、12月，中方又进行了第二次、第三次“询价”。三次竞争下来，外商带来的政府软贷款优惠条件越来越多，对我们越来越有利，当然，竞争的对手也越来越少，从十多个国家42个地铁集团，到三个国家7个地铁集团，竞争的激烈程度不言自明。　　　　
　　　　1988年初，德国AEG、西门子、杜瓦洛、瓦格尤尼等大公司，组成“德沪地铁集团”（　GSMG）来上海参与竞争。开始德国人竞争的条件并不是很突出，他们带来的贷款中只有60％的政府软贷款，而且年利率高达2％，缺乏竞争优势。在领教了上海地铁竞争的激烈程度之后，他们立即寻求德国政府的大力支持，态度来了个“大跃进”——100％的政府软贷款，年利率0。75％。　　　　
　　　　结果，德国政府软贷款的总数为4。7亿马克，还款期长达40年，其中含10年宽限期。这样，德国人赶超其他各国，切去了上海地铁这块“大蛋糕”的2／3多。当然，对我们来说。这是我国历史上获得的赠与成分最高、最为优惠的贷款，也是世界上少有的优惠贷款。　　　　
　　　　中方制造的这场激烈无比的竞争，不仅使开始阶段占有优势的法国惨败，而且被认为最有实力的日本、美国以及英国全都纷纷下马。至于其他国家，如加拿大、意大利等，也是由于各种各样的原因，在这场白热化的竞争中败下阵来，无可奈何地看着别人拿到这个影响重大的合同。　　　　
　　　　也许有人会问，现实中并非任何时候都有那么多的谈判对手可利用，当只有一个对手的情况又该如何？那也很简单，可以假想出一个“第三者”来压制对方，当然，这种“制造”的过程必须天衣无缝，否则只会适得其反了。　　　　
　　　　要使用制造竞争的技巧，必须注意以下几点：　　　　
　　　　①　对市场充分了解，熟知类型相同的企业。　　　　
　　　　②　事先要做好使用这一技巧的思想准备。　　　　
　　　　③　不被某一家的报价所迷惑，坚持进行广泛的接洽。　　　　
　　　　（8）　挖灶增锅策略　　　　
　　　　《孙子兵法》上有“增兵减灶”之计，说的是在增加了兵力之后，故意减少做饭的炉灶，用以掩盖真实的兵力，迷惑敌人，出奇制胜。在谈判中反其道而用之，为了增加费用，提高价格，增加讨价还价的筹码，同时还要在道理上讲得过去，故意多列名目，称之为“挖灶增锅”策略。二者目的是一致的，都是要通过虚假信息来迷惑对手。“挖灶增锅”的效果在于，某个虚假条件被承认就意味着某个利益被承认。使用这种策略的关键是要有耐心，将报价单列得十分详细，大大小小的项目、方方面面的内容全都列入其中，长达几十页的资料中虚虚实实，查不胜查，防不胜防。这种方式比什么都不告诉对方效果要好。不过要注意，“灶”要尽量控制得合理，同时要尽量让对方难于查核。　　　　
　　　　（9）　小中见大　　　　
　　　　在谈判中连鸡毛蒜皮也不肯放过，蝇头小利也纠缠不放，做出了一点让步就大肆渲染，这样做即使得不到具体的利益，至少也能取得消磨对手锐气的效果。具体的做法是：让小步，计小利，一点一滴地计较。使用这种策略时，应先算好大账，再算小账。表现小气时就应立足于“小道理”。当对手正在使用此招时，自己就不能再用，而应用讥讽手法去刺激对方放弃；而当对方装大方时，自己再采用这个策略。　　　　
　　　　


第六部分：选对时机用对方法逐步升级的妥协术

　　　　逐步升级是谈判中最易取得成效的技巧之一。这是任何想避免被人剥削的谈判者都必须掌握的一种策略。这一策略运用得是否成功，取决于谈判者如何、何时以及为何使用。　　　　
　　　　假设你想卖掉一辆价值85000元的汽车，一个买者对你的广告作出了反应。经过长时间的讨价还价，你很不情愿地接受了75000元的价格，买者还留下了2000元的定金。但是，第二天他只拿来了一张70000元的支票，而不是73000元的支票。他大声恳求并且解释道，这是他所有能筹到的全部款项了。在这种情况下，你还做不做这笔交易？可能大多数人只能无可奈何地接受。这就是逐步升级策略的最生动应用。　　　　
　　　　升级策略还可以证明销售者最先提出的价格有多么合理。有一家大公司的采购员接受了一个销售商提出的60万元的协议参考价。经过成本分析，这位采购员确定这项服务可以用54万元购得。两个月之后，谈判开始。遗憾的是，会议刚一开始，这位销售商便声明他上次喊错了价，现在至少需要70万元才可能做这笔买卖。这一声明极大地动摇了采购方的信心，他们根本无法弄清到底是他最初估算错了，还是在耍什么花招。谈判结束后，采购方“仅用”60万元就买下了这项服务，而且还暗自高兴。　　　　
　　　　无论作为买者还是卖者，当你想表达自己的决心，警告对方不能走得更远时，升级是一种道义的选择。不管谈判涉及的是重大事件、数额巨大的合约或是一台清洁机，这一规则都适用。　　　　
　　　　


第六部分：选对时机用对方法让步的十三项注意

　　　　为争取互利互惠的让步，我们必须时刻提醒自己：不要掉进对方设计的陷阱，不要忘记自己谈判的目的！　　　　
　　　　永远不要接受最初的价格。如果第一次出价超出了自己的期望时，许多人常常会立刻接受。但事实上，也许对方并没有想到就会以这个价格成交，他们其实已经作好了让步的打算，你这样快地接受他们最初的价格，不仅不会让他们觉得满意，还会使他们有一种摸不着头绪的感觉。不管在什么情况下，太快接受出价的人总是错的。　　　　
　　　　大多数的利益和好处总是跑到在重要问题上立场最坚定、战斗得最顽强的人那里去。“坚守住自己的领地，不要轻易让步”，这一原则要特别告诫那些总爱对人作出承诺的人。尽量争取对方的许诺；千万不要轻易对对方作出什么承诺，把你每一个承诺都计算在让步中，让对方为此付出一定代价。　　　　
　　　　为争取互利互惠的让步，我们应注意以下几个方面：　　　　
　　　　（1）　要掌握让步的技巧　　　　
　　　　前面所列的种种让步类型和让步技巧，都要根据具体的情况作具体的分析，切忌生搬硬套。必须根据对方的情况、己方的情况、谈判场上的进展情况等等，选择不同的让步策略，计算出不同的让步幅度，目标只有一个：争取最大利益。　　　　
　　　　（2）　要把握让步的重要心理因素　　　　
　　　　人们对轻易得到的让步往往不以为然，拒绝作出相应的让步，更谈不上较大的让步了；相反，对方珍视从你手里费了九牛二虎之力争取来的微小让步，而且他可能愿意为此付出较大的代价，即愿意作出较大的让步来作为回报。因此，让步技巧中的首要经验是：“不要轻易让对方从你手里获得让步。”　　　　
　　　　（3）　在某些问题上先做让步　　　　
　　　　除了必须要作出的让步之外，也可以在较小的、不太重要的问题上先作出让步。这样可以促使对手在更大的条件上作出让步来回报自己。　　　　
　　　　（4）　你的让步应该是有回报的　　　　
　　　　你的每次让步应该可以从对方那里获得好处；而对于对方的让步，你不必立即作出让步来回报，或者不必作出同等幅度的让步来回报。　　　　
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