明天你是否依然买我-第11章

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　　　　拥有如此多功能角色，渠道几乎是你最重要的伙伴了。全公司都要对渠道给予重视，支持对渠道的管理。　　　　
　　　　中国的行销渠道要覆盖差异化极大的地域　　　　
　　　　中国是一个幅员辽阔的国家，每个地区的消费习惯、开发程度、交通状况和商业规则差异很大，再加上国内的渠道发展还处在初级阶段，有很多不规范的现象，所以产品的物流分销成为巨大的挑战。美国BCG（波士顿顾问咨询集团）曾报告说，“中国的产品分销是非常令人头疼的”。　　　　　
　　　　如何选择在中国的渠道合作伙伴，如何进一步沟通协调，都是必须面对的难题。为了更有效率地管理，需要花特别的精力来开发、管理和培训渠道系统，像宝洁、英特尔、柯达这样的重量级外商都设有庞大的渠道管理部门。　　　　　
　　　　假冒产品满天飞　　　　
　　　　每年“消费者权益日”的突击检查，质量监督部门都会在商场里查出大量假冒产品。即使大城市的大型超市也不能幸免，更不要说中小城镇。消费者如果第一次接触的就是假冒伪劣商品，对品牌的印象一定很糟。假若厂商不进行积极管理，结果可想而知，P&G甚至为此专门成立了全国巡查的打假队。　　　　
　　　　广泛而密集的渠道覆盖面是国内厂商的最大优势　　　　
　　　　国内的大厂商动不动就有成千上万的渠道销售人员，覆盖面从一级的都市直到县级城市。长期的渠道投资正是国内厂商的最大优势，但如果渠道的管理不理想，它也是最大的包袱。国产的手机品牌，在缺乏核心技术和强势品牌的情况下，很大程度上就是依靠密布的渠道才得以和外商分庭抗礼。外商也体会到了国内厂商的渠道优势，如飞利浦就不得不和TCL合作才能进入西南市场。　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量大型连锁渠道正在改写国内的分销游戏规则

　　　　◆　前所未有的大变局—大型经销连锁渠道的兴起　　　　
　　　　这几年大型经销连锁渠道的势头非常迅猛；　从一般消费品到家电、电脑等产业，都能感受到它们的压力。它已经开始改变国内渠道的生态，并对整个产业游戏规则造成极大的冲击。　　国内企业一些传统的渠道优势会由于超大型连锁渠道的崛起而改变。例如，国美、大中等电器连锁店已经开始改变家电的分销态势，甚至跨越到电脑的分销。　　　　
　　　　这些大零售商庞大的分销能力及强大的品牌效应，已经把渠道的发言权和厂商的定价能力逐渐从厂商的手中拿走。很多拥有自有渠道的厂商，不是加重渠道的投资来和这些大型连锁店竞争，就是不得不“弃械投降”与大型渠道商合作，而这些合作往往造成和现有的小分销商之间的矛盾。　　　　
　　　　◆　行销组合4P只剩下2P　　　　
　　　　大型连锁渠道是行销组合里4P中的一个P：Place，其在行销过程中的重要功能可见一斑。加上绵密的销售网络和让消费者能“一站购齐”（One　Stop　Shopping）的便利，他们很快在分销市场上异军突起。　　　　
　　　　这些大零售商几乎都是以天天特价的方式在报纸大做广告来吸引消费者，有些大零售商很短视，完全把生产厂商当成“压榨”的对象，在价格上经常不经过生产厂商的同意就随便降价。有些大零售有时为了配合自己的节庆或店庆促销，甚至在事先没有得到厂商同意的情况下，就会以超低价格，在店里促销该厂家的产品，厂商虽然不情愿，却也没有法子：一来广告已经打出去，如果不落实，自己的商誉会受影响；第二，零售商可以通过拖延过去的欠款来压迫厂商同意促销活动。　　　　
　　　　如此，大渠道的角色不但不是行销组合的渠道，反倒开始影响、主导厂商的定价策略。这样一来，行销组合中本来是4个P：价格（Price）、产品（Product）、促销（Promotion）、渠道（Place），现在只剩下2P，即Product（产品）和　Promotion（促销）了。　　　　
　　　　全资源的渠道管理已不再靠人海战术　　　　
　　　　过去，国内厂商习惯用人山人海的销售人员覆盖全国性的渠道。那是供过于求的时代，市场竞争不太激烈，人员费用不高，渠道需要厂商支持，客户又容易满足，所以人海战术非常有效。但是现在的环境和过去有很大不同，竞争态势非常激烈，渠道变得相当复杂，有自己的个性和想法，客户也成熟得多；加上中国渠道还没有完全定型，整个渠道并不是那么规范，大型渠道搞圈地运动，没办法靠派人拜访就可以搞定。人海战术可能在三四级城市还有用，但在最有购买力的一二级城市已经不再有效。为了配合迅速变化的环境，你需要很小心选择最贴近客户的渠道，同时有市场资源管理渠道，将来与渠道共同成长。　　　　
　　　　面对国内变化如此迅速的环境，需要更严谨的渠道管理系统，有效地管理渠道，避免不同渠道之间的冲突。　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量选择门当户对的渠道

　　　　　市场策略决定渠道布局　　　　
　　　　地理与经济将中国区隔成多个截然不同的市场，很难一次性发动全面的行销战役。你需要依照市场策略，细化出近期及长期的目标市场，进而布置分销渠道的地理优先顺序，设计最准确最迅速到达目标消费群的渠道，以便更有效地分配企业资源。　　　　
　　　　不同企业必须采取不同的渠道布局。英特尔把中国分为四级市场，按照时间表逐步渗透；康师傅从喜爱面食的北方开始推广方便面；而某些本土企业避开在沿海地区的激烈竞争，采取毛泽东“农村包围城市”的战略，也颇有效。比如原先做乳酸饮品起家的娃哈哈，数年前推出一种非常可乐，瞄准可口可乐与百事可乐看不上的小城镇，利用密布全国各地的经销网络、自身的品牌优势及低廉售价，很快占领了乡村市场。我的一位同事在安徽三河县旅游时，发现全是非常可乐的天下，而那里距省会合肥只有50公里！在乡村市场上完成原始积累的非常可乐，正调转身来雄心勃勃地向城市进军。


第八卷　法则四　渠道就是力量“上帝”在何处消费你的产品

　　　　◆　“上帝”是谁　　　　
　　　　我发现跟国内客户探讨市场布局时，客户群是谁是最容易被忽略的问题，而客户恰恰是公司市场战略最为重要的因素，也是公司存在的目的。在规划渠道的布局时，首先要考虑的就是如何去满足客户的需要。你需要很清楚地知道谁是你的主要客户，他们要有购买能力，更重要的是有购买意愿。你还要知道第二级、第二级客户，他们有购买能力，但可能没有购买意愿或是需求不那么明显。很清楚地了解了主要和次要的客户群，才能选择正确的渠道，搭配出最好的渠道组合，来满足整个客户群的需求。　　　　
　　　　◆　目标消费者会在何时，在何种场合，购买何种产品　　　　
　　　　面对不同的消费群，要用不同的渠道来满足他们的消费习性。比如北京图书大厦，一到周末总是人山人海，吸引的主要是学生和家庭，白领则不愿去忍受拥挤，更愿意选择去三联那样轻松、悠闲的环境购书。　　　　
　　　　还要适当考虑城市的特性。北京的汽车已达200万辆，消费者的活动空间比较大，在郊区的渠道很方便，而且双薪家庭对一般日常用品的采购频率不会很频繁。沃尔玛和普尔斯马特这样的大型连锁渠道就是为这些人群服务的。又如，北京的生活习性受地域辽阔影响，晚上商店不会太晚关门，所以没有上海、广州那么多的大排档和便利店。　　　　
　　　　总之，想想客户的消费习性，然后再设计你的渠道。　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量不要想覆盖所有的渠道

　　　　◆　渠道不能粗放经营　　　　
　　　　上次我听一个客户的大区经理报告，经理们大力吹嘘第四季度的计划里覆盖了多少渠道，为了增强竞争力还包下许多新的渠道，花更多钱来扩大摊位。要知道，你永远不会有足够的资源去涵盖所有渠道；而且市场行销需要看到结果，不能只看表面，渠道的覆盖也要有导向，也要讲求产出。因此，仔细选择几个最贴近消费群的渠道，全力把这些渠道完全占领就够了。　　　　
　　　　◆　渠道宁缺毋滥　　　　
　　　　国内渠道的历史并不遥远，虽然短时间内已有长远进步，但是和国外比还是非常不规范，不同渠道的质量区别很大，甚至混杂了白道黑道的势力，选择之后不容易断绝关系。我见过几个公司的渠道管理人员，在整理偏远城市的渠道时还受到人身威胁。前一阵子长城电脑完全放弃原有渠道，把家用电脑的渠道转到神州数码，理由之一便是和渠道的关系过于错综复杂，还包含了感情因素，很难管理。选错渠道，就像结错婚，会变成很大的包袱，而且如果渠道无法成长，这个包袱会越来越沉重。　　　　
　　　　明明白白“它”的心　　　　
　　　　渠道不只是你的销售伙伴，在某种意义上来说，渠道也是你的客户，而且是你最直接的客户。你的产品要想吸引消费者，首先得让渠道对你的产品有信心。你需要去了解“它”的需要，激发“它”对你提供的产品或服务的兴趣，让“它”相信“它”的客户会对你的产品有兴趣。因此，你需要对每个渠道的优势、缺点、特性和专长有很完整的认识。　　　　
　　　　符合你需要的最佳渠道布局　　　　
　　　　有了清楚的市场战略，设定好目标消费群，加上对渠道的深刻认识，你可以开始设计最符合公司需要的渠道布局了。英特尔在国内开始推广“盒装奔腾处理器”时，专门通过代理商合作建立了一个全新的盒装处理器的渠道。这是因为这个产品是针对懂电脑的DIY用户设计的，而品牌专卖店的兴趣是卖整机，赚的是整机的利润及售后服务，同时他们也无法提供足够的电脑咨询给DIY的客户，所以一般的品牌机专卖店并不能吸引英特尔的目标消费群。英特尔给这些DIY渠道配合品牌机的渠道，为英特尔构成了一个绵密的销售网。　　　　
　　　　由于每家公司的优势、缺点和战略不尽相同，你不能全盘抄袭竞争对手的渠道布局。不幸的是，国内很多企业基本上只是看别人用什么渠道，然后一窝蜂地挤同一个渠道。　　　　
　　　　与代理商一同成长　　　　
　　　　在中国，代理商所扮演的角色比较复杂，除了产品分销外，厂商时时需要依赖他们与各级政府的关系提供各种增值服务，如信用额度的管理、仓储及运输、售后服务等等。有些外商在国内生产的产品，如果还没有拿到内销许可证，按规定必须先出口再进口。这时，关系“硬”的代理商可以扮演进口商的角色。所以，应该把重要的代理商当做在中国分公司的一部分来对待。　　　　
　　　　与代理商合作的另一个好处是可以低成本覆盖更多地区。很多跨国企业进入中国，都采用在大城市设分公司操控全局，然后和代理分销体系合作，向下渗透的策略。　　　　
　　　　选择代理商的过程好比相亲，“门当户对”至关重要。　曾经有很多台商请我介绍联想的人给他们认识，因为觉得联想的分销渠道强。但如果你是一个比较小的品牌，最好选择“门当户对”的代理商。大代理商的精力有限，不可能为了推广较小的品牌投入太多力量，何况即使再强大的代理商也不是在每个地区都有优势；可以根据产品的目标市场，在各地寻找实力雄厚的代理商。　　　　
　　　　由于代理商很少只代理一个厂商的产品，就需要你与代理商保持密切的沟通，以确保其对产品的推广力度。加入WTO之后，大量处于第二方阵的外商都将进入中国市场，有实力并且愿意和企业共同成长的代理商，会更加不容易寻找。　　　　　
　　　　◆　榜样：宝洁公司（P&G）与代理商的合作关系。　　　　
　　　　在渠道体系中，代理商首先是下级市场最主要的供货商，还提供诸如仓储、货运等增值服务。同时，代理商也是分销储运中心，作为厂商的触角，把产品渗透到厂商能力达不到的地方，协助完成地理覆盖，而厂商根据覆盖的力度支付相应的服务费。第三，代理商还行使一部分管理权力，负责管理下级中小型代理商，包括店面宣传、促销活动等等，而宝洁也会为此支付一定费用。宝洁的代理商由此获得丰厚回报，而宝洁也顺利布下到达县级以下城镇的庞大渠道网络。　　　　
　　　　在主要区域直接建立分公司或办事处　　　　
　　　　分公司的作用在于有效掌控渠道：管理与配合当地经销商、对零售店面施加影响、处理消费者的强烈意见等等。　　　　
　　　　外商公司与全国性代理商合作的同时，大都在重点区域建立分公司，与代理商共同管理渠道。采用代理商和分公司结合的方式，不但可以节省资源以便覆盖更多的地域，同时还可以为零售商提供市场行销和销售方面的支持。摩托罗拉、宝洁、惠普及英特尔等公司都采取了这样的策略。　　　　
　　　　国内的公司则更喜欢自建渠道。他们往往建立规模庞大的地区分公司，然后这些分公司再与地区级的代理商合作，甚至完全自建行销网。联想有25家分公司，TCL有33家，而海尔有48家分公司。这样的模式，尽管控制力更强，但是需要投入相当大的资源，及很长时间的经营。　　　　　
　　　　


第八卷　法则四　渠道就是力量大区的市场行销管理是个大挑战

　　　　◆　大区行销误区　　　　
　　　　中国幅员辽阔，每个地区都有自己的特性，大区化的市场管理是非常正常的管理机制。但是中国的大区基本上是销售导向的部门，每个大区拥有小的行销部门，有一两位行销人员来策划活动。大区的市场计划是由销售行为而产生的，市场预算则是为整个大区短期促销需求而准备。　　　　
　　　　事实上，这种方式会对公司品牌形象造成很大威胁。由于每个大区有各自的市场战略，对公司的品牌定位有各自不同的诠释方法，和公司整个行销、销售策略无法系统化，做到全国一致。显然，这对公司的行销计划是一种浪费。　　　　
　　　　和总部相比，大区的市场行销人员比较缺乏经验，基本是照抄去年或前年的市场企划，稍微改改，或是加一些钱，很少追根究底地思考为什么有这样的计划。我参加了5家公司的大区市场计划评估会议，最常见的问题是，无论你给他们多少行销预算，他们都会想办法花个精光。他们也会有行销计划的整合，包括广告、公关、渠道活动等，但是看不到它们之间有任何关系。提到投资报酬率时，他们不进行量化，缺乏科学性的思考和成功失败经验的累积。最重要的是，他们作市场计划的时候，好像根本不清楚客户群是谁，市场活动为谁设计。每当我问他们消费群是谁，得到的回答差不多一样—“卖给大区所有的客户”。这是行销的大忌。　　　　
　　　　◆　平衡的总公司和大区的行销管理　　　　
　　　　你需要建立非常有经验的总公司行销部门和行销团队，他们能够帮助你培训各个大区的行销团队，把总部行销部门和大区的行销部门整合起来，变成公司的整个行销部门。同时，你需要很完整的行销管理系统，提供大区的行销行动纲领，管理各个大区行销计划的反馈。总公司的行销部门要去帮助大区，确保公司整个战略得到落实，确保大区行销企划的质量和收益。　　　　
　　　　另一方面，大区行销部门比较贴近市场，了解当地客户消费群，了解媒体和渠道，能够设计比较好的大区行销计划。所以，建立一个平衡的总部和大区的行销组合管理，才能确保整个公司的行销结果。　　　　
　　　　专卖店　　　　
　　　　出于对假冒商品的无奈，越来越多的厂商