明天你是否依然买我-第14章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
是“小生意”，眼光放长远，一样可以做大。最重要的是要有战略性的思考和有创意的设计，充分发挥自己的独特优势。
◆ 某外商的DBA项目
中国的MBA热度越来越高，在这种氛围下，某外商在大陆适时推出了DBA（Doctor of Business Administration）的教学项目，并授予国际承认的博士学位。对象除了某外商的高级管理人员，还包括其客户和政府部门中的高级管理人才。博士学位对这些人员有很强的吸引力，并且意义重大，因为在他们的内部升迁中，博士学位是一个很重要的砝码。课程是每个月两次，采取二十多人的小班制，便于学员之间的沟通。通过这样的课程，一方面可以有效地提高该外商以及他们的合作伙伴中管理人员的素质，更重要的是这个外商的管理人员和来自政府、客户、合作伙伴的高层人士建立了深厚的同学情谊和革命情感。以往，这家外商总部来的高层主管，想要见政府人士总是颇费周折，甚至会吃闭门羹。可是现在其中国公司的管理人员，和这些政府高层每个月有两个周末在一起学习，这个项目的回报率显而易见。
集中资源重拳出击
中国市场如此之大，即使是巨大的企业如英特尔，攻占市场也有先后选择。我的观点是：宁可集中资源，做一两项大气的市场活动，也不要把所有资源平铺开，浪费在很多小的行销活动上，弄得不伦不类。这里投一点广告，那里放一个路牌，却没有让消费者记住的主题，那些“小”活动不但不会激起任何波澜，还让你疲于奔命。
第九卷 法则五 全资源的市场行销英特尔的全资源市场规划：中国的家用电脑推广
1996年，为了拉动中国的家用电脑市场的增长，进而促进Pentium处理器的销售，英特尔决定大力推动中国家用电脑市场的成长。在SWOT 分析中我们发现，当时的情况是：家中的决策者—父母亲不懂电脑，但是他们决定着是否购买；孩子比较了解电脑，对父母的影响较大，并且小孩之间有攀比的心理；市场上缺乏正规的家用电脑的渠道，那些不太懂电脑的父母在给小孩买电脑时，并不是什么愉快的经验；PC太昂贵，很多家庭心有余而力不足。我们还发现，父母亲都希望小孩发现学习中的乐趣，电脑的教育功能是父母亲最想要的。于是，我们决定在把寓教于乐作为我们主要的行销信息，而创造市场对家用电脑的需求是我们的行销目标。
全资源行销企划是行销管理下的系统设计
我们设计了两个主要的行销企划：城市电脑节（PC Party），电脑小博士工作室。 这两个市场活动已经在国内执行了七年而且还在持续推广。全资源行销企划不是点子行销，它是在一个严谨的管理体系底下，精心设计出来的行销企划，它经得起时间考验，而且可以延伸出新的内涵。
◆ 城市电脑节（PC Party）
战略目标：提升Intel（英特尔）和Pentium（奔腾）的品牌影响力，使之成为老百姓心目中家用电脑的第一品牌。让他们在心目中把家用电脑和Pentium划等号。建立家用电脑的渠道，让渠道更加贴近消费者。动员OEM厂商和渠道降低价格，共同拉动市场。
策略及定位：一年一度（后来在某些城市演变为一年两次甚至三次）的城市电脑节的创意，来源于中国民间传统的庙会，让消费者在电脑节上有知识可学、有电脑可买、有游戏可玩，就像逛庙会一样，改变他们以往“买电脑的痛苦经验”。同时，我们动员了内外部的资源配合这个活动。我们的外部资源包括当地政府、教育部门、渠道、PC厂商、软件厂商（英特尔是第一个在这样的活动当中把软件厂商引入的）以及当地的媒体。在公关上，我们把活动塑造成“为人民服务”的形象，尽量减少“促销”的色彩。
活动的要素：英特尔和当地政府共同主持电脑节（当然，主要角色还是由英特尔来承担），在前期公关和广告上下了一番功夫，宣传的重点是突出“这个城市最大的电脑节”，并且在1996年的时候，还是当时的第一个电脑节，我们成为了领跑者。我们希望让消费者了解，这是一个千载难逢的机会，你可以买到便宜的电脑，并得到免费的电脑知识教育。
同时，我们要针对当地的电脑渠道进行培训，教他们如何更好地与消费者沟通，并讲解什么样的软、硬件更适合家庭消费者，提供教育软件的演示，让渠道对教育软件（家长们最关心的东西）有比较深入的了解。
活动主要利用当地的电子一条街，而不再另外搭建场地。力求把这些电子一条街建成“没有屋顶的电脑购物中心”，成为消费者学习和购买电脑的理想场所。
在英特尔的内部，我们整合了绝大部分可以利用的跨部门的资源，来配合电脑节的举办，包括行销部门、渠道部门、OEM销售部门、软件市场部等，组合成了一个完整的团队。
在投资回报率（ROI）和量化的市场目标方面，我们主要考察销售数字、来访者及购买者、公关覆盖率、渠道数目及OEM厂商数目，来评估活动的效益。
◆ 电脑小博士工作室
战略目标：赋予英特尔及奔腾品牌教育的内涵，并普及电脑知识，让父母亲和小孩了解电脑的功能，并让电脑成为小孩学习的工具之一。
活动要素：挑选符合公司身份的场地，吸引我们的目标客户群。在北京，我们选了中国最大的科学博物馆—北京科技博物馆；在上海，我们选了在中小学生课余生活中占有重要地位的上海市少年宫。当时我们选择了这两个城市推广我们的活动。现在，在全国已经有9个城市拥有了电脑小博士实验室。
在活动中，我们和OEM厂商合作，提供基于Pentium处理器的电脑、教学场地、教材、软件、教师等等，为学生们提供免费的电脑教学。教学的对象是学校和教委挑选的三好学生以及他们的家长。因为只有“足够好”的学生才可以参加这样的活动，学生和他们的家长都以能够参加这样的活动为荣，心理上也就比较容易接受英特尔的教学和关于Pentium的宣传。
同时，我们发给这些学生印有Intel Inside和Pentium商标的书包。让三好学生都有这样的书包，能够充分发挥“榜样的力量是无穷的”作用。在参加完活动以后，我们还会发放给他们一些优惠券到指定的渠道去购买，让他们在购买电脑时享受到真正的实惠。
在举办上述这些活动的同时，我们都有平面和电视广告与之相配合。在宣传中，我们特别强调了家庭成员之间与电脑的关系，告诉他们电脑是效益最好的家庭教师。同时，我们在广告中也强调了渠道的行销信息，帮助渠道的销售。
以上这些做法，利用公关、广告等作为空中火力支援，配合我们在各个城市的地面部队的活动，加上PC厂商、渠道、软件商、地方政府官方及半官方的全力配合，可以看成是全资源市场行销的典型案例。
Intel Inside战略性的行销活动
Intel Inside一直被认为是最有创意的和最成功的元件品牌，这和英特尔成功的市场行销是分不开的。英特尔始终坚持不懈的教育市场，让消费者了解处理器对PC重要性，让消费者形成装有英特尔处理器的PC才是最好的PC的观念。
很多人一直以为Intel Inside的品牌只是倚仗广告的力量，很少有人可以体会出这个品牌中有那么多的战略性的东西。实际上，Intel Inside的战略目标，是促进整个电脑产业的发展，使Intel Inside变成所有PC品牌的代言人。Intel Inside的目标，是影响PC厂商、影响渠道和消费者，最终推动这个电脑行业的规划和发展。而在英特尔内部，很多部门都负有推广Intel Inside的职责，是跨部门合作的战略行销项目。Intel Inside的表层含义是投入资金扶持合作厂商共同成长，同时增加自己的销量，深层含义则是直接令消费者认同英特尔品牌的价值，认同英特尔的产品和技术，并密切掌握行业发展的动态，从而在行业的风云变幻中保持不败之地。
全资源市场行销的Intel Inside，是英特尔落实其市场策略的最重要的工具之一。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台英特尔：高效率的行销管理
常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。
与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。
英特尔在1993年进入中国。那时候，除了美国南加州一家叫AST的电脑公司专注于做PC，所有品牌的注意力都集中在大型机和服务器上。英特尔希望向PC厂商销售更多Pentium处理器，却发现消费者对个人电脑根本没有概念。从推动自己产品的根本目的出发，英特尔设计了一套全资源的市场行销方案，意图不只是创造品牌，更重要的是创造整体市场对PC的需求。这套复杂的行销体系，包括整合跨部门资源、结合外部资源、教育家庭用户有关电脑的知识，其中关键是告诉他们“为什么你需要电脑”，并改善PC消费市场的各个环节，包括渠道、供货商、政府关系等等。为此，英特尔建立了一个全资源行销管理的平台。首先实施量化指标，在公司内部对行销的目标、各个部门需要完成的指标进行充分地沟通，优化对公司资源的分配，并对行销的投资报酬率进行精确地预测；其次建立对各个部门行销工作的高层协调机制，定期对各个部门的市场推广进程进行检查，并及时调整修正。这套高效率的市场行销管理系统，令英特尔能够精确地按照预期目标贯彻市场行销方案。在英特尔和合作伙伴的通力合作下，中国的PC市场从1994年的40万台，增长到2001年的1 000万台。这当中，绝大多数的PC采用的是英特尔的CPU，英特尔终于享受到了自己努力换来的果实，而高效率的行销管理功不可没。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台为什么要建立行销管理平台
什么是全资源行销的管理平台
全资源行销管理平台，就是一套管理的流程和方法，能够在整个市场行销体系中，高效地沟通战略目标，凝聚内部和外部资源，并设计行销组合，落实行销方案，检查和评估行销贯彻的结果，并及时反应，作出修正和改进。它是一套跨部门的行销协作体系。
在国内，许多大型企业的不同部门都设有自己的行销团队，这些团队往往各行其是，彼此没有联系，经常发生的情况是“左手不知道右手在干什么”。而对外部的媒体、消费者以及合作伙伴来说，他们只希望面对一个窗口，听到一个声音说话。更重要的是，如果能整合公司所有的内部行销资源，将会极大提高行销执行的效率。
所以，简单地定义，全资源行销管理平台就是建立“左手与右手的默契”，并双手合作，充分利用资源，提高行销的效率。
全资源行销管理，就是沟通（Communicate），协调（Coordinate）； 整合（Integrate），设计（Design），执行（Execution），反馈（Feedback），修正和学习（Correct and Learn）。
企业战略需要通过管理流程实现
市场行销体现企业的核心战略，因此每个部门的职能都或多或少会带上市场行销的色彩。有时候，不同部门的目标还会有一定的冲突，比如说销售部门希望产品的售价越低越好，这样容易卖出去；可是作为行销部门，产品定价和市场定位应该能够配合；客服部门希望尽可能减少客户的抱怨，公司生产的产品没有瑕疵；而生产部门的目标是生产低成本的产品；研发部门要设计最好、最先进的产品，精雕细琢，时间上不能过于仓促……类似的矛盾和争吵，每天都在发生。本来都是为了实现一个战略目标，体现在执行过程中却支离破碎，甚至因为无法协调的矛盾损害战略目标的完成。
全资源行销管理平台的作用，就是通过科学的流程管理，以及相应的机构设置，从核心战略目标出发，从最大的投资回报率（ROI） 出发，合理分配各部门的资源，协调各部门的矛盾，促进跨部门合作，令内部行销工作的效率最大化，对外则体现为一致的沟通界面。
给资源排序
有时候，从具体部门的目标出发，容易见树不见林，未必能够看清整个企业当务之急的症结所在。这样就需要有一个高层跨部门的管理制度，从整体战略出发，调动所有市场资源，对它们的使用排出先后顺序，并找到这个阶段的焦点，作为所有部门展开行销的指导原则。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台搭建行销管理平台的五项基本原则（1）
最高管理层的参与行销部门的权力有限，很难协调和管理公司跨部门间行销资源的使用。所以搭建高效的行销管理平台的第一步，就是把高阶管理层拉下水，获得他们的支持，甚至敦请其中某一位直接负责整体的行销管理。在高阶管理层的直接支持下，市场行销部门跨部门的沟通和协助，以及对整个企业资源的调动，才可能事半功倍，否则可能适得其反，引起无休止的争执。
行销费用占了公司预算的很大一部分，而行销的效益直接影响公司的销售业绩。所以最高管理层应该参与到行销管理系统当中。
自上而下的目标管理MBO机制
目标管理为什么必须自上而下？有没有见到大公司的招聘广告里常有“willing to work under pressure”的字眼？对业绩最紧张的一定是最高管理层，营业目标只有从金字塔顶向下层层分解，才能将压力及责任分配到每个员工身上，让所有人都对业绩感到紧张。
整个中国团队MBO的基础，是从中国的长期目标出发，制定年度目标管理计划。由于涉及跨部门整合，需要考虑整年和各个季度的市场目标及战略。一些跨国公司在中国有很复杂的矩阵管理系统（Matrix Management System），每个主要的职能部门都直接向亚太区的相应主管汇报。但以我的经验，最好还是专门规划中国地区的目标管理系统，用来加强各部门为达成整体年度目标所进行的配合。除了年度和季度的目标； 中国地区的目标管理系统还应包括，为达成指标采用的战略，战略指导下的行销企划方案及其量化的指标，并与资源利用的优先顺序相结合。
这样，各个职能部门的主管就可以根据中国市场的整体MBO制定自己部门的MBO。依此类推，每一层组织根据上级部门的MBO制定自己的MBO，一直到员工个人的MBO。在一个管理良好的企业里，每个成员都应依据自己的MBO展开工作，而且它也是年终业绩评估时理所当然的评判标准。
虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。
自上而下的MBO能够凝聚
