明天你是否依然买我-第15章

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　　　　虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。　　　　
　　　　自上而下的MBO能够凝聚公司各个部门的共识，让每个部门、每个人都了解公司的战略和目标，以及自己应该扮演的角色，同时为个人提供工作的指导原则和评估自己表现的依据。这样的机制能够确保整个公司运行在正确的轨道上。对行销部门来说，贯彻MBO不仅需要和同部门的上下级沟通，更需要与和平行部门沟通，并成为跨部门合作的指导原则。　　　　
　　　　戴尔是在中国成功实施自上而下的MBO管理机制的典范。戴尔是一个客户导向的直销公司，先收订单，然后根据订单进行生产，这样的商业模式本身就便于目标量化管理。在中国区每年的总体营业指标指导下，戴尔每天通过呼叫中心和因特网销售团队收到的订单，即时转发给生产部门和采购部门，立刻开始生产；而行销部门根据打进呼叫中心不同的800号码，追踪每一条广告的投放效益（戴尔的每条广告都有不同的800号），以便及时调整投放媒体；然后，客户服务和销售部门又通过呼叫中心以最快的速度告知客户，在某月某日某时可以得到产品，从客户处得到的反馈，再次被迅速传递到相关各个部门，变成量化的评估结果并作必要的修正。市场行销、销售、呼叫中心、采购等部门，自然而然地整合成围绕行销总目标的大团队。而每天的跨部门高层会议，不仅协调每天订单的情况，决定采购和生产的数量，以及和第三方物流的合作，并能够随时检视目前目标实现情况与企业整体预期目标间的差距，以便随时在关联环节作出调整。


第十卷　法则六　全资源行销管理平台搭建行销管理平台的五项基本原则（2）

　　　　自下而上的目标管理检查机制　　　　
　　　　我在中国接触了许多企业，基本上每一家都有完整的行销战略和计划，但是却很少建立完整的跟踪机制来确保计划的落实，也缺乏反馈机制随时修正计划的方向。计划一制定完，高层管理者似乎就觉得任务已分配完毕，很少主动介入到行销流程的管理当中。　　　　
　　　　事实上，确保行销计划的落实质量，以及结果的检查和评估，可能是比制定和分派计划更大的挑战。为此，非常有必要建立MBO的检查机制，确保行销计划得以落实，并跟踪落实的过程及过程中遇到的问题，及时作出修正。　　　　
　　　　MBO的检查机制与MBO的管理机制，方向刚好相反，需要自下而上，从最基层的部门、最基本的执行细节开始，逐级往上检查，这样才能清楚检视各个层级的MBO的落实情况，逐步勾画出整体目标实现的情况与疏漏。　　　　
　　　　公司最高管理层与各部门主管间的MBO检查机制，主要目的是促进跨部门的沟通和整合。全资源的行销计划的实施检查，由于密切关系到企业战略目标的实现，应该被列入公司最高层的MBO评估会议当中。　　　　
　　　　这是一个季度MBO评估会议的基本流程：首先，主管对上一季度的MBO检查会议布置的跟踪项目，对其落实情况进行总结。然后，团队的每个成员对个人和部门上一季度的MBO，检查落实情况，找出成功和不足的地方，同时提出个人和部门下个季度MBO的计划，获得主管的认可及其他部门的支持。　　　　
　　　　根据具体情况的不同，这样的检查可以每季度，甚至每个月做一次，而检查的结果，应当立即用于对目前进行的计划作调整。　　　　
　　　　中国员工有很强的从众心理，不喜欢发言和讨论，让自己的责任和想法透明化。而MBO检查会议额外的好处在于，每个人都要在会上发表意见，是难得的交流和沟通的机会，个人目标落实情况在同事面前公开后，责任心自然加强，而互相之间也因此增加了解，慢慢地形成部门内外的合作共识。　　　　
　　　　MBO检查会议是MBO系统成功与否的关键，最终，高层的MBO检查会议将确保跨部门资源的协调与整合，并将各部门达成的共识更有效率地落实。　　　　
　　　　定期的跨部门行销检查机制　　　　
　　　　我的客户中，有一个很大的跨国企业，公关经理本来是掌控所有公关执行的角色。可是，好几次被记者问到关于公司其他事业部的行销活动时，他根本答不上来，这位公关经理的尴尬可想而知。前些日子，广州一家大媒体的总编向我抱怨，这个公司在南方分公司的公关部门，根本不理会客户的意见和抱怨，而这个企业公关经理根本无能为力。事实上，责任并不完全在他身上，而是这家公司没有建立各事业单位间的全资源行销管理平台，以及定期进行跨部门的行销沟通。除了面对媒体的尴尬外，更遗憾的是；总公司的行销资源在支持下属事业单位的行销活动时，没能得到充分运用。　　　　
　　　　在大型企业中，为了让各事业单位、行销部门的活动及时沟通，减少部门间行销资源的冲突和浪费，应当设置定期的跨部门行销检查会议。　　　　
　　　　一个有效整合资源的做法是，所有的行销部门都直接或间接向一位主管市场行销的资深副总裁汇报，由他来协调资源并给这些资源排列出优先顺序。这一方式最适合机构设置不是太多的公司，英特尔和戴尔中国采用的就是这种做法。　　　　
　　　　另外，可以设计规划一个由公司高层领导主持的跨部门行销MBO检查流程，定期召开，参加者包括各事业单位行销部门的经理，公司最高领导层也直接参与。这样的会议能有效改善跨部门的沟通和资源分配。　　　　　
　　　　有效管理行销服务供应商　　　　
　　　　在目前中国的市场环境中，行销服务公司是整个行销环节中最弱的一环，本土广告公司经常声称自己什么都能做，除了广告创意和制作，从市场调查到SWOT分析，公关活动到媒体发稿，甚至品牌定位和企业战略分析，几乎无所不能—只要客户肯掏钱。然而，中国的行销服务业历史还很短，缺少经验和专业人才。另一方面，也缺乏严谨的品质管理，包揽一切行销的承诺，基本是不可能的任务（mission　impossible），连4A公司都做不到，更不用说羽翼未丰的本土公司。　　　　
　　　　但是，本土公司有他们的优势，有些与政府部门关系特别好，有些熟识地方媒体，并且机构小，运作比国际大公司灵活，收费也相对低廉。所以，我们会根据具体行销活动的需要，选择不同的服务商进行合作。　　　　
　　　　与行销服务商打交道，最重要的是设计一套管理体制，来监督和提高这些公司的服务质量。同样的活动，交由同一个公司来做，如果没有严加掌控，很可能在不同的城市产生不同的结果，甚至出现想都想不到的差错。　　　　
　　　　我最近有个客户，他的公关部门专门拨出一笔预算用于新闻稿件发布，因为公关服务商告诉他们每在媒体上发表一篇公关文章，就需要私下付给记者一定的费用，否则文章就没办法发表。而公关公司通行的收费标准，甚至是按照发稿字数算钱。但如果真是这样的话，还需要公关部门做什么？　　　　
　　　　除了定期都检查行销服务商的执行情况，预防发生偏差，更有效的管理方法在于，企业行销部门应该直接和主要外部合作者，如媒体，建立长期关系，了解这些媒体的定位、受众群、风格和与企业业务领域相关的记者编辑，而不能完全依赖行销服务商来提供这些情报。　　　　
　　　　所有的市场活动都需要行销主管亲自视察，这样才能获得对活动的直接观感和第一手的反馈资料。惟有注重细节，才能保障所有市场企划的落实成果。　　　　
　　　　提供第三方行销服务的公司，是公司组织手脚的延伸。必要的时候，要像管理自己的员工一样为他们提供管理培训，帮助他们紧跟企业成长。　　　　
　　　　◆　培训长期合作的行销服务提供商　　　　
　　　　让这些代理商了解你的战略，你的市场目标，你期望的回报率，你的产品，以及市场竞争的情况。对他们的专业素质提供培训，并培养他们的专业服务精神。如果他们开始具备和企业内部员工同样的责任感，就可以发展长期合作的关系。　　　　
　　　　◆　定期评估和改进措施　　　　
　　　　定期对行销服务商作评估，将公司的意见和期望反馈给服务商，指出他们需要改进的地方。只有这样，才能不断改进他们的服务质量。　　　　
　　　　◆　每次行销活动之后，立即作总结和检查　　　　
　　　　第一时间进行的检查，便于双方增进了解，制定改进方案，让下一次的合作更顺利。而服务商会对企业的严格要求留下深刻印象，刺激他们不断提高服务质量。