明天你是否依然买我-第5章
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每个部门都参与市场行销的工作
首先，一旦市场行销定位和战略确定之后，全公司的所有部门都要支持、帮助市场行销部门把战略付之实施。比如三星的手机部门为了支持“数码高附加价值产品”形象，在中国抢占市场，它的发展和研发部门相互合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机。该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机基于它更炫更酷的外形设计，以及人性化的功能设置，很快占领了手机高端市场，销售形势很好。
其次，市场销售渠道的选择应该与产品的定位相吻合。三星的市场推广为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝了大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求。同时，它的广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。
从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在给客户灌输一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。三星电子相信，以技术为本，加上卓越的设计能力，市场行销的目标已经完成一大半。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理麻雀变凤凰—三星电子之浴火重生的故事（2）
◆ 整合全公司的行销资源
因为公司的每一个部门都会或多或少地参与到市场行销的活动之中，这就需要建立一个跨部门的管理体系去调整市场资源与工作。
杂乱无章的品牌形象
过去，三星的市场战略是价格不高，收益不佳，缺乏原创性的设计理念，各个子公司只是自顾自地展开行销策略。几年前，我在国航（CAAC）的某期杂志上同时看到6个三星产品的广告，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司，它们施行的是完全不同的形象设计。过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。如同我上文所说，过去我把三星的DRAM当做最不愿选择的产品。
“三星委员会”统一管理品牌
为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，结构调整本部宣布：“在海外，除三星电子之外其他关系企业禁止使用三星商标，如果使用，必须事前得到‘三星委员会’的认可。” 也就是说，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。在市场行销上，整体商标委员会也起到了关键的把关作用。其整体商标行销基金会以每年1亿美金的规模，全权负责大型体育赛事行销活动的开销，用咨询的方式监督下属部门市场行销的进展。
总经理会议协调各事业部
三星集团还成立了与三星电子集团相关企业（电子、记忆体、电机、通信事业等）的总经理会议，作为战略行销的一个重要步骤，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作作协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。在特殊的任务编组会议上，李健熙会长协调跨部门、跨领域的事项，执行情况进行得井井有条—会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。
◆ 用市场行销执行力贯彻市场战略
400页电子课程的培训
为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，他们为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程能够切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。
先下手为强的执行原则
针对日新月异的市场，他们还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占。也就是三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。数码化的商业战略让三星电子摆脱了复制别人产品的老路，并可以与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演。在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，三星为了提升高科技公司的品牌，总是瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，并比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者→最佳时间问世→选定市场→确保涨价空间→销售增加→品牌价值提升→受益提高”的良性循环的商业模式。
长期的奥运战略＋全资源的行销
1996年，三星董事长李健熙成为国际奥林匹克委员会委员，从那时开始，他就积极推动三星电子执行一系列以奥运为主题的全球长期行销战略。他提出“活用奥运”的理念作为品牌行销的主要手段，相信如果三星的形象能与奥运形象相互辉映，是改变三星形象的最佳方法。从长野冬季奥运会起，三星成为无限通信领域的正式赞助厂商。
三星电子对奥运的赞助完全体现了全资源行销的理念。以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行。全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、Sprint PCS等通信服务者展开紧密合作，借由奥运开展共同促销，并很有策略性地与美国在线时代华纳公司合作，进行网上行销。结果，和2000年同期相比，三星的销售量增加了20％。
在中国，三星电子是2000年的悉尼奥运会中国代表团的捐助者之一，捐赠高达200万元。在宣布中国为2008年奥运会主办城市的第五天，三星电子就宣布赞助2001年四国足球邀请赛，为中国队提供世界杯选拔赛的热身机会，欲借北京申奥成功之东风，搭上在中国市场进行体育行销的早班车。那段时间，三星还利用中国的奥运热，为自己的笔记本电脑做起了促销活动：在一定期限内购买三星笔记本电脑的消费者，将有机会抽取赴韩国观看奥运会的特别大奖。
全资源行销的落实能力完全展现了三星的执行力，体现了整合跨部门资源并协调外部资源来支持公司行销活动的良好效果。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理数位经济时代的行销新观念
行销的定义：为人民币服务
开玩笑，行销的定义还有人不知道？很遗憾，对于这样一个常识问题，的确还有许多人给不出清晰的答案，这是我在主持各种讲座时的切身感受。简单地说，行销就是要企业投入一定的金钱，以赚到更多的钱。建立企业的目的是为了获得利润，行销与销售就是为这个目的服务的两条直接和客户打交道的途径。所以，行销并不只是为了建立品牌形象，更重要的是品牌要能为企业带来更多的收益。
行销三部曲：寻找客户、赢得客户、留住客户
通过行销，要吸引客户来购买公司的产品。行销的工作不只是纯粹地做一些传统的广告和PR（公共关系），而是包括寻找客户（find customer）、赢得客户（win customer）和留住客户（keep customer），这是行销的基本三部曲。首先，市场行销要了解谁是你们的客户？他们需要什么东西？如何满足他们？第二步是你要找到你的产品与竞争对手产品相比有何种优势（或仅是差别），进而通过研发设计，包装和宣传强化它们。怎样确定你的价位？选择何种渠道来卖你的产品？如何吸引客户来购买产品？第三步是满足客户的需要，提供服务部门满足客户售后服务的需求。可惜，大部分公司的行销部门，只停留在赢得客户，很少做到寻找客户及留住客户。
行销的短期目标是帮助销售部门完成销售目标，而长期目标是要帮助公司建立一个品牌，在市场上获得长期的认同感。只有建立了有产品和服务作支持的长期品牌价值（不只是空有品牌形象），才能够让消费者持续地认同品牌所代表的产品和服务，进而持续地占领市场和赚取利润。
用“芯”良苦：行销最高境界在于创造新需求
在行销的基本三部曲之外，创造用户新的需求，最大化扩大市场，是行销的最高境界。
英特尔刚进入中国大陆时，绝大多数消费者甚至不知道PC可以做什么。英特尔的市场部门尝试设计行销活动来教育用户，增进他们对电脑、对CPU的认识。当时就如同向一群从来没有坐过汽车的人教授有关引擎的知识。所以，英特尔行销部门的工作并不仅仅是告诉消费者Intel的CPU性能多么好，还需要教育消费者 PC可以做什么，为什么他们需要PC，拥有一台PC会给他们带来什么好处。在20世纪90年代初期和中期，购买一台PC要花掉一个家庭一年省下来的钱。如果不了解PC的重要性，花掉一年的积蓄来购买PC根本不可能。此外，英特尔还需要帮助消费者寻找合适的软件来满足他们的应用需求，因为在20世纪90年代初期和中期，中国的软件市场还很不发达。
面对中国市场上的诸多挑战，英特尔找到不同的应对方法，力求在各个环节上对PC市场的成长给予帮助，包括支持本土厂商的Intel Inside广告，为本土厂商培训如何做市场行销，培养本地通路和软件厂商，甚至和教育单位、科普机构一起教育老师、家长及学生。这些用“芯”良苦的市场推广都是为了创造英特尔奔腾处理器的市场需求。
2001年，中国PC销量达到1 000万台，比1994年增加了25倍。英特尔功不可没。当然，英特尔觉得最有意义的，还是对奔腾处理器的需求增长带来业绩的迅速成长。英特尔及奔腾处理器的品牌在中国已经成为PC的代名词。
市场行销是公司战略的完整呈现
市场行销应该成为整个公司战略的核心。面对一个新的变化多端的市场，公司需要制定一套可行的战略，给公司提供清晰的发展方向，同时各个部门也要利用这个指导原则开展细致的工作。市场行销需要与公司战略紧密结合才能达到预期的效果。如上文所提到的三星电子的个案，三星总部就制定了最高指导原则，使市场行销部门的一系列计划有所参照。具体来说，三星的定位是“数码高附加价值”的生产和销售，特别是在公司成长起来后决定这样的路线不动摇，那么所有三星市场行销的战略，包括“数码三星，邀请所有的人”，以及“自上而下”的销售策略都在支撑这整个公司的战略规划。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理全资源参与市场行销（1）
◆ 行销是所有部门的课题
品牌不只是用来传播形象和强调感情的诉求，而是需要整个产品和服务的支撑。市场行销需要从开发部门、生产部门、设计部门、渠道，甚至公司的高阶经理层都要支持市场行销的定位和活动。
惠普的创始人曾经讲过一句话：“Marketing is too important to be left along to marketing department”，就是说，行销的工作如此重要，绝不只是行销部门一个部门的事。行销是企业里每一成员时刻要具备的意识，从前台的接待人员到研发设计、生产、销售直到CEO，都会在不同层面上介入行销，而由市场部门按照市场战略对各部门的资源进行整合协调。想想看你是否有过这样的经历，受到某个企业的前台或接线小姐的傲慢对待，于是你对这个企业的形象大为改观？企业做得再好，一个小小差错，就会前功尽弃。
◆ 共襄盛举的特色—获取第三方的支持
除了内部跨部门的资源整合之外，你同时也要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的所有的优势，让行销推广实现跨部门的合作。
数码产品经常需要第三方的产品和服务来完善自身的功能。比如现在的PC机除了要拥有“心脏”（如Intel的中央处理器）外，还需要微软公司的视窗操作系统来提供更加人性化的界面，优化它的操作；移动手机需要电信运营商的支持；PDA需要第三方软件的提供商与PC连接的配合；网站（如新浪）功能的实现更需要PC机以及其他工具的辅助链接。联通CDMA的推广也需要第三方增值厂商的支持才能真正实现其价值。
许多非数码行业也慢慢投入与数码行业类似的共襄盛举的需求。量贩式KTV钱柜就需要与很多唱片公司的合作，需要他们提供最新的MTV和歌曲，而同时这些唱片公司也需要钱柜来帮助他们推广新的歌星和歌曲。在国外，钱柜还创办了自己的杂志来推广自己的服务并刊列出KTV中最热门的歌曲吸引客户。种种这些都是相辅相成的合作关系。同样，星巴克的秘密武器不是单纯提供一杯味道香浓的咖啡，更是提供一个可供人们交友、沟通的场所。他们为了能在商业化社会中吸引更多的高端消费者，与英特尔合作，为客户提供可以通过笔记本电脑进行无线传输的咖啡环境。星巴克通过把数码元素融入大咖啡环境之中，把自身定位为最新的数位一族的咖啡店，把它的老派的竞争对手真锅咖啡远远抛在后面，让更多的人（包括布波族）在享受咖啡的同时也在享受一个轻松的工作环境。
所有这些相辅相成的关系，都需要你同时要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的产品的优势。
市场行销需要管理，管理，再管理
行销是投资而不仅仅是开销，需要量化评估行销需要花钱，而且花的可能还不少。可是行销部门花钱，是为了公司产品和服务更容易卖出去，赚更多的钱。所以，从管理角度来看，行销的的预算不应该被看做是“费用、开销”，而是“投资”。绝大部分公司在作行销预算时，基本上是根据公司前一年营业额的百分比作规划，这其实是短视的。长期的战略规划应是根据战略销售目标估计今年行销的投资。
既然是投资，就需要计算回报。过去没有人评估市场行销的结果，市场行销部门只不过是一个好看的摆设和花瓶。由于市场行销部门并不直接创造实物产品，它的效果也较难测算，所以每当公司需要控制成本，市场行销部门的经费预算就理所应当地成为第一个被拿去堵“枪眼”的牺牲品。它好像只是灵感突发的艺术，而不是可以量化的科学。
行销的投资效益应当从短期和长期两方面来衡量。为了能更好的监测行销部门的效益，应该把行销部门的目标量化，以便评估。这是一个科学化的过程。而正因为它是一个科学化的过程，所有行销活动的结果都应该是可以评估的，例如让产品销售增加了几成。英特尔在中国的市场预算都是以两年后的市场规模来决定当前的行销投资；年终结算的时候，再来衡量在英特
