明天你是否依然买我-第7章
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第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（1）
中国特色的SWOT分析
SWOT（Strengths； Weaknesses； Opportunities； Threats）分析，是设计市场战略前必须做的基本功课。
通过SWOT全面评估企业的优势、弱点以及在中国市场上的机会和威胁，可以直接帮你分析出市场战略的基本方向。好的战略，必定能够最大程度地发扬优势、克服弱点、利用机会和规避乃至转化威胁。
在中国市场上，由于客户需求、购买习惯、收入水平等方面的差异，你的优势和弱点很有可能在每个地区都不一样，如国产手机由于渠道优势，在二三级城市的占有率远超过在一级城市，甚至很多企业只在一个地区或一个省份有很高的知名度。
所以，准备进入大陆市场前，作准确的SWOT分析，将会帮助你对自己的企业实力作出更客观的判断。
竞争分析和格外重要的政府因素
中国加入WTO之后，已进入中国的外资企业无不加大投资力度，而且很多新的投资是针对国内市场的；2002年500亿的外国投资，超过半数是冲着国内市场而来的。再加上原来那些没有进入中国市场的二线企业也蓄势待发，中国市场已经是国际级的竞争市场，竞争态势的激烈和多变，与过去不可同日而语。光是SWOT分析，并不能对市场作完整的解析。最好再准备一套完整的竞争分析来补充你的SWOT分析。
根据哈佛学者波特的竞争分析框架，竞争分析共五个方面，包括现在行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”及你产品的替代品。以中国市场而论，我认为还要特别加入政府（包括中央及地方政府）政策、立场与动态分析，作为需要格外重视的第六个因素。
在中国，政府的力量无所不在。它既是裁判，又是参与经济竞赛的球员，而很多地方政府更是地方保护主义的坚定支持者。
作为“裁判”的政府，在制定政策时，没有像其他国家那样经历透明的咨询过程，又由于立法和执行都是“硬性”的，所以政府的动作很快，出乎人们的意料。如1996年政府决定采用双休日的时候，落实的速度很快，“效率”很高。但是它的“效率”又和国外的情况不太一样，它的立法速度快是因为没有咨询过程。所以“你需要对政府保持24小时的严加观察”，才可能及时追赶变化，对战略作出调整。
而作为“球员”的政府，对商业运作的干涉则可能超乎想像。一家国内著名的网上招聘公司，在北京得到了政府的支持，但是在深圳就遇到了来自政府的重重阻力，因为当地政府担心会影响他们所拥有的报纸的招聘广告收入。你的竞争对手与你在政府关系上的厚薄差别，很可能成为决定胜败的关键。
SWOT与竞争分析是为了把握中国市场的迅速变化，结果不可能一成不变。每隔3到6个月就作一次小型的SWOT和竞争分析，将是比较理想的节奏。
建立自己的信息渠道，获取准确的市场信息
在中国作SWOT分析和竞争力分析，重要障碍在于市场调研服务不成熟。一家IT业客户看了某家调研公司提供的调查报告后不满意，调研公司竟然说：“我可以再改一改。”为了招揽客户，即便是国际背景的调研公司也往往会“做”出让客户满意的数字，尤其是为企业上市所做的调查报告。此外，调研机构从政府获得的公开数据，其准确性也值得质疑。如果连GDP数字都被一些国外的媒体质疑其准确性，其他调研机构所作的各种调查又何以令人信服呢？
所以，完全依靠第三方调查公司的数据，难免会出现偏差。你需要有自己的“情报来源”作为补充参照系：
◆ 充分利用企业内部的资讯来源
市场部门只是调研的执行机构，如果能够设立积极沟通的内部机制，销售部门、通路部门、生产部门、客户服务部门，甚至行政人事部门，都能够为市场研究贡献相当有价值的情报。
◆ 与外围伙伴共享市场资源
客户、经销商、供应商、协议厂商、新闻媒体甚至政府机构，能够提供你所不能接触到的各种资讯。英特尔所有的派到中国的高层经理人，都要定期去拜访外围合作伙伴，甚至与终端用户直接交流，获取期望了解的细节。同时，英特尔会与重要的合作伙伴如联想、方正等分享各自的市场资料，这些重要的厂商都有他们的消费者信息以及市场方面的反馈。
◆ 面对面的调查
利用各种市场推广的机会直接操作小型调查，可以帮助你获得第一手资料。1997年，英特尔邀请全国中小企业的120位老板做了6场座谈会，了解他们对商用系统的需求，从中获取的信息极具价值，是任何调研公司或政府机构都不能提供的。我是坚持要参与客户调查工作的经理人，“No Sight； No Mind”，看不到就想不到。一个专业的市场人员不是躲在办公室里就能“运筹帷幄”的，市场如战场，你要经常亲临战场才能正确地判断。这也说明三星为何要求它的市场人员跟客户共同生活一个月，以彻底了解客户的需求。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（2）
制定市场目标和战略
完成SWOT分析和竞争之后，我们将会自然得出清晰的长期目标和短期目标。接下来要在注重二者结合的前提下，设计具体的企业市场战略。
图5…2 战略金字塔
◆ 长期扎根的市场方向
1997年，戴尔进入中国的时候是抱着试试看的态度来的。一开始他们采用传统代理商的模式经营，两年后发现自己真正的优势还是直销，所以再转过来开始直销，并取得了成功。然而，竞争成本如此高昂的今天，慢慢测试的机会已经不存在了。不对中国市场作明确的长期规划，就很难在这个市场上生存。
◆ 目标
除了销售额、利润的目标以外，市场目标还包括市场占有率、品牌评估等。这些目标必须是可量化的、可行的，并且符合公司重点的轻重缓急。
◆ 战略
目标指明了一个企业要前进的方向，而战略则告诉企业如何到达目的地。市场战略包括品牌及产品定位、市场切分、目标客户、主要卖点（感动消费者的关键诉求）等。作为企业的指导，市场战略必须尽可能的详尽具体，必须能成功转化为切实可行的具体步骤和方案。一旦发现不能达到预期的目标，应该及时纠正。
应建立定期审核检视市场战略的制度，及时补充最新的反馈、新的机遇和挑战等。英特尔会利用每季度或双月的MBO （Management by Objectives） 审核，保证各相关部门对市场战略的一致性，促进各部门的协作，最重要的，可以加强战略执行、成果衡量以及反馈控制。这一做法相当有效。在MBO审核过程中，我们共同回顾上一季度各相关部门的主要成绩和不足点、新的发现、新的机遇和挑战等等，并就下一季度的工作重点、工作优先还有新的战略取得一致意见。
◆ 各个部门的年度指标和战略
有了长期的目标和市场战略，市场部、销售部和产品部等各个部门可以更好的规划自己的目标，从而支撑整个公司的年度目标和战略。
建立市场战略主导的跨部门协作机制
市场战略的作用不仅提供行销部门所需的执行框架，并且为其他各相关部门共同实现企业的行销目标提供指导。
在一家大型公司里，各个部门都可能设有自己的行销人员，比如产品行销、通路行销、总公司形象行销部门等。在很多情况下，他们都有不同的管理上级。比如对销售主管负责的通路行销，会因为短期销售目标的驱使，利用专属经费，做很多不同类型、不同重点的摆设物和大型促销活动，这些措施与公司长期的品牌形象可能并不相符。例如通路行销部门在乌鲁木齐举办的极具“创造力”的活动，就可能与所谓的高级品牌形象相冲突，而远在北京或上海的公司总部，对此将无能为力。这样，同一品牌向客户传递的是相互混淆的多种声音。
避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的协调和评估。例如三星的品牌管理委员会和总经理会议，就为公司向客户展现一致的整体形象、传达同样的销售信息起到了积极作用。
成功外商的中国市场特殊战略
1987年进入中国的肯德基是中国的第一家西式快餐店，来自全国各地的人们几乎怀着朝圣的心理在前门的肯德基店里排队购买炸鸡块和土豆泥沙拉。在发达国家被视做垃圾食品的肯德基和麦当劳，根据在中国的SWOT和竞争力分析，把自己的品牌定位为西方文化的代表、城市进步的标志、时髦的消费场所。许多城市因为拥有了麦当劳和肯德基而感到自豪。2001年的时候我去桂林，我问导游我想去麦当劳喝一杯咖啡，导游很不好意思地告诉我说：“对不起，我们这里还不够发达，还没有麦当劳”。因此英特尔公司曾经利用肯德基的通路做电脑促销与宣传活动，在那里为小孩开生日派对的家庭，愿意为了孩子的光明前途掏钱买价值不菲的电脑。这样的事情在国外简直匪夷所思，高端形象的Intel怎能在垃圾食品店里促销？
台北仁爱路上小小的快餐店“半亩园”，在北京则定位为“高档的台湾面食小吃店”，目前已经在北京发展到6家店。而且，因为它的目标客户群是讲究生活品质的小资、白领，半亩园实行了全面禁烟，把自己包装成绿色和高档的饮食场所。
这些例子不是基于“国际经验”，而是基于对中国市场的深入了解。这里的消费形态是一种奇妙的混合体，前卫与落后，奢侈与节俭，放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。没有必要和现实较真，照搬曾经通行全球的法则。静下心来观察和倾听这个市场，按照它的特性设计特殊的市场策略，你会发现市场突破将更加容易。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”“巨无霸”的市场人才培养
一个市场管理者的诞生过程
中国大陆土生土长的卢雷先生，新近被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。
卢雷在摩托罗拉中国公司已经工作了十几年。他的成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划（talent pool），这是摩托罗拉公司对有潜力的管理干部的初步筛选培训。他有在美国的学习背景，是“海归派”中的一员。他因为出色的工作表现，被挑选出来进行重点培养，除了管理方面的课程外，他被安排在手机业务各个部门轮值，熟悉每个部门的工作，了解公司业务的流程，为进入管理层作准备。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通和协调事先准备。经过多年锤炼，卢先生终于完全胜任高层市场管理者的角色。
市场部门的工作评估起来相对困难，不像生产、研发和销售部门，分别以产出、开发结果和销量评估就可以。市场的工作内容多元化，除了公司内部的协调，还牵扯到外部的工作，不但不容易评估效益，在管理上也有一定难度。因此，市场工作需要员工有更高的自主性、专业性和纪律性；培养市场人才时需要通过综合素质的教育，才能培养出完整的市场人员。
市场梦之队是公司成功的基石
长期培养人才是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的重要根基。按照工作表现，摩托罗拉将员工分成最优秀的20％、中间的70％、最差的10％三类。摩托罗拉发现，“20—80法则”屡试不爽，即80％的价值是由20％的人创造的，他们起着非常关键的作用，是务必要留住的人才，MBA培训课程、出国培训的机会都会优先安排给他们。70％是企业发展的中坚力量，表现稳定。对于最差的10％，摩托罗拉将逐一作出分析，某些员工通过换岗可以实现他的价值，某些员工可能需要适应过程，最终会有2％～3％被淘汰掉。摩托罗拉要求每位员工无论职位和工作性质，每年至少参加40小时和工作有关的培训、学习。
长期员工培训计划的结果，令摩托罗拉（中国）公司管理人员中的中国公民的比例由1994年的11％上升到目前的75％，而在中国的1万多名员工中有78％已是本地员工。摩托罗拉有计划地使用外籍有经验的员工来弥补国内人力素质的不足，并借以提升国内市场人才素质。“本土员工国际化”的提升加上“国际员工本土化”的规划，让摩托罗拉（中国）公司拥有了一个多元化、经验丰富的市场团队。近几年来，摩托罗拉手机一直是中国市场的领头羊；中国的业绩已经占到摩托罗拉全世界营业额的15％以上，达到50多亿美金，中国也是摩托罗拉手机占有率领先于诺基亚的惟一市场。这样的成功让摩托罗拉加紧在中国的投资，好几年来，摩托罗拉一直是国内最大的外商，公司在中国拥有比其他国家更好的品牌资产和企业形象。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”（1）
勾画组织结构图
在每个企业领导的头脑中，都需要根据战略目标，迅速勾画出一张准确的组织架构图—“什么样的组织结构和人员可以落实我的战略规划？”明确了你所选择的组织结构后，就可以对组织中的每一个工作岗位做一个“岗位定义”（Job Description）。
◆ 以市场策略为导向，吸引高素质人才
一张准确的组织架构图及清楚的工作岗位定义，给你一个具体的方向。不同形态的组织结构与岗位定义，组合成为人力资源需求的主干与分支，由此决定寻求人才的方向、人力成本支出的重心以及人员雇用的先后次序。
企业的市场策略不同，所需要的人才结构也会不尽相同。很多欧美跨国公司，从进入大陆市场的时刻起，就以市场行销为导向，对雇请人才往往要求独当一面，既有较高的教育水平，又有很强的开发市场能力，也愿意为此配合高薪酬与长线的培养机制。长此以往，欧美企业无论是在待遇、福利和公司形象方面，在求职者心目中都拥有较高的地位，很容易吸引到高素质的人才。
更重要的是这些人才的投资报酬率：优秀而相对稳定的人才，高可塑性且专业性强等等。这些高效的市场人员是公司主要的核心竞争力。相对的，国内企业不太重视行销的功能，由人员素质参差不齐所组建的市场团队； 其效益可想而知。
◆ 扁平化是市场趋向
从我的经验来看，由于国内市场变化非常迅速，以扁平化的原则设计组织结构，可以让企业的领导层更靠近市场，掌握第一手的资料，据此作出及时应对。尤其是销售与行销部门，通过层层的汇报获取的市场信息一定会滞后，只有透过扁平化的组织结构，才能够保持对市场变化的高度敏锐。
组织扁平化的第二个好处是，便于企业的高效管理。国内员工往往存在着�
