明天你是否依然买我-第9章
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行销部门面对的特殊挑战
从事任何商业活动，最大的难题都是不规范；如果没有作好充分的心理准备，可能会对现实感到失望和沮丧。不过，面对这些挑战的过程也因此变得更有趣。
◆ 缺少专业的行销人员
中国从计划经济转轨的时间还不长，因此，整个的商业系统缺少行销的概念，市场上有行销经验的人很少，要找有经验的行销人员很困难。解决问题的一个办法是尝试寻找有不同工作经验，并具有良好市场触觉的员工。招进来以后，再对他们所欠缺的专业技能进行“恶补”。
◆ 暗箱操作
行销人员掌握巨大的预算，他们经常有机会将公司的公关、活动、广告等外包给第三方操作，拿回扣的机会很多。尽管很难完全杜绝这种现象，但是绝对有必要建立监管机制，降低员工直接调配资金的机会。外商的通常做法是，把财务部门带进来，配合财务部门对外包的厂商做评价筛选的工作，并对这些外包厂商的报价以及财务来往作出详细的规范。可以确定几家长期的合作伙伴，包括广告公司、公关公司等等，以保证这些公司的服务质量和职业道德。行销主管应当定期与这些公司开会，掌握他们的报价，减少员工拿回扣的几率。
◆ 管理年轻市场团队所面临的挑战
新一代白领总感觉自己是“天之骄子”，自我期望超出实际表现，只有几年工作经验的人就期望自己可以做总经理或是高级管理人员。国内现在20～30岁的年轻人，很多都受过良好的教育，而他们的上一代往往由于历史的原因，没有耀眼的教育背景；所以在有的公司里，个别能力很强的年轻人的确可以坐上副总乃至总经理的位置，因特网经济大潮中也有很多非常年轻的人建立了公司。这种情形使很多年轻人都期望自己可以早早做到较高职位，而这样的期望往往是与他们的能力不相符的。
很多公司在本土化过程中做得不错，员工做事很规范，与公司的价值体系也融合得很好。但是很多本地的管理人员缺乏战略性的思考。他们的执行能力很强，但是缺乏长期的战略规划的能力。所以组建一个市场梦之队时，注意不要拔苗助长，过早地让没有经验的员工来承担对于他们来说还显得过于沉重的负担。
第七卷 法则三 要做就做领跑者统一何以落在康师傅之后
创造“第一”，成为领跑者
1994年，台湾最大的食品企业统一集团决定，在中国大陆大规模投资设厂生产方便面。他们在市场调查中发现，除了地方品牌外，康师傅已在全国占据了绝对领先的市场份额。统一为大陆市场花了很多钱，出了很多力，然而直到今天，康师傅方便面的市场占有率仍然高出统一近30个百分点（根据北京安邦公司数据，康师傅约占市场份额45％，统一约占16％），并延伸至其他食品领域和量贩业务。
在台湾市场，康师傅的实力实在微不足道。但是，顶新集团比统一早两年进大陆，正因为从零开始，没有成见，他们根据大量细致的调研，重新给方便面定义一个新的市场区隔，创造出许多第一。在康师傅以前，市场上只供应4毛钱一包、味道和质量都很差的方便面。在沿海地区及一级城市，人们不是吃不起，而是没有选择余地。康师傅率先推出“好吃看得见”的品牌概念，通过画面诱人的电视广告，宣告中高价位、面劲道、汤好、调料丰富的方便面时代来临。他们针对国内最庞大的旅行群体—火车乘客和办公室加班族，推出了便于冲泡的碗面，还创造性地加进一把塑料叉子。相信这是康师傅所首创：把泡面变成方便面。
循序渐进的市场推广
康师傅集中资源，从中国最大的面食基地—华北和东北开始，逐步推广至全国，充分展现了对消费者生活习性及口味的掌握。全新的市场区隔，加上贴近消费者的产品以及有效的行销，两年内康师傅已经奠定“方便面第一品牌”的地位。2002年8月号的《东方企业家》杂志报道，康师傅方便面一年的销量是60亿包，而台湾整体市场量只有6亿包，一个在台湾名不见经传的企业，竟然创造了10个台湾市场的容量。
大陆消费者普遍迷信“榜样”式品牌。康师傅对抗统一的实例说明，无论在过去属于什么“级别”的公司，在进入一个新市场时，都需要依据准确的市场细分，在新的市场区隔中成为领跑者，并且以足够好的产品和行销支持，让消费者把“一步到位”的“位”锁定在你的产品上。
2003年，康师傅开始把方便面回销台湾市场。这家10年前在台湾默默无闻的公司如今已经变成大陆市场最大的食品（不只是方便面）供应商，10年后，康师傅衣锦还乡，搞得台湾严阵以待，市场生态大乱，变成业界津津乐道的商业故事。
第七卷 法则三 要做就做领跑者为什么必须在中国市场做领跑者
榜样的力量是无穷的
在前面我已经谈到，中国大陆尚未形成理性的消费习惯，消费者迷信舶来品、迷信任何市场区隔中第一个造成公众影响的品牌，并且在攀比的过程中追求“一步到位”，只要经济许可，一定买最贵最好的。所以，甘于做默默无闻耕耘者的品牌，将很难获得成功。可能你的产品或服务有许多优势，但关键在于，你需要挑出对手还没有占领的领域，充分发挥你的优势，将自己塑造成榜样，这样才能鼓动消费者追捧的热情。
我在大陆搞过一些中产阶层参加的研讨会，他们是国内消费的中坚力量。当被问及对方便面、洗发精和手机品牌的认识时，很少有人能够知道3个以上的品牌。如方便面，绝大多数人都知道第一是康师傅，第二是统一，但是谁是第三就很少有人可以说出来了。对于洗发精、手机，情况大致相似。品牌（Brand）这个词，最早是指美国开发西部时，牛仔们给牛身上打的烙印。由于大陆市场的消费者还比较单纯，消费意识还比较简单，一个品牌很容易在单纯的消费者心目中建立他们的地位。毕竟，“初体验”在消费者心目中留下最深刻的印象。人们对“第一”印象深刻，而对第二、第三往往就没有什么印象了。
地区差异造成足够多的领跑空间
中国至少有7个不同的区域市场，各地区消费者的成熟度也不尽相同。即使实力雄厚的外资公司，也无法一次性涵盖全国市场。通常做法是划分不同级别，如一级、二级和三级市场，优先攻入沿海经济发达的重点地区，再逐步渗透各级市场。时至今日，内陆许多地区仍缺乏强有力的国际级竞争者，这就给了很多本土企业及中小公司生存的空间。他们往往采取毛泽东的策略—农村包围城市，专挑那些大公司、知名品牌力量薄弱的地区（往往也是欠发达或是偏远地区）来经营自己的市场。例如顶新集团下属的德克士炸鸡连锁店， 在北京、上海等大城市没办法和力量强大的肯德基、麦当劳相抗衡，而选择一些二级、三级甚至四级城市发展。在青海的省会西宁，德克士几乎是城中惟一的西式快餐店，生意好到下午2点钟时还在大排长龙。非常可乐也是沿袭农村包围城市的战略，完全把市场集中在三级和县级城市，以避开可口可乐及百事可乐的强大竞争。而在国内，经济不发达的地区并不一定意味着消费力低下，任何一个城市都已产生新贵阶层，普通百姓也怀着对幸福生活的向往提前消费。所以，中国市场仍有足够多的区域市场提供成为领跑者的空间。当然，一旦你成为一个市场区隔上的领跑者，你需要持续地巩固并不断提高你在市场中的地位，为潜在的竞争者设置更高的“门槛”。
学会逆向思维—“一窝蜂”意味着机会
中国本土企业最喜爱的市场行为之一是“一窝蜂”，看到某一领域有利可图，所有相关厂商立刻一拥而上。在有限的市场里，总是挤满了竞争（淘金）者；而另一方面，还有很多市场空间摆在那里没有人去开发。
一个有趣的例子是手机市场。过去6个月中，包括著名家电、IT制造商在内的约30个本土厂商，挤进本来已经拥挤不堪的手机市场，而他们几乎无一例外地选择时尚女性作为目标消费群，广告代言人全是吴小莉、李玟、金喜善等，或以成功、或以时尚、或以成熟作为诉求点。这30多家公司当中，绝大部分的公司没有设计能力，只是OEM韩国或者日本的产品，贴上自己的品牌而已。且不说在时尚女性和成功男士之外是否还有别的消费群体，产品本身的造型与功能能否支持广告诉求仍是疑问。这些企业只看到全球最庞大的手机市场，没有对自己的核心竞争力进行仔细分析，就眼红心热急急忙忙地跳进来，最后可能连生存都很困难。最近，国产手机厂商由于竞争压力，联合在北京钓鱼台国宾馆举行“民族品牌公车上书”的高峰会，期望得到政府的支持，实在是一种讽刺。
从另一个角度看，严重的“一窝蜂”反倒意味着机会。连最重要的企业都要挤在狭小的热门市场里，可以想像一定还有相当多相对“冷门”的市场无人理会，机会就摆在那里，就看有没有细心人了。
市场细分，需要更多领跑者
中国正在由过去的单一市场，走向多元化并细分的市场。杂志是最能展现一个市场区隔成熟度的产品，4年前售价10元以上的精品杂志还很难看到，如今书报摊上已有近百种选择，并且日益细分，从时尚到娱乐到游戏，越来越多的细分领域出现新的杂志。第2章中提到的《时尚》杂志就是很好的例子。根据AC尼尔森的报告，中国的消费者呈现出5种不同的面貌：敢于冒险者、努力耕耘者、价格至上者、潮流追随者和时代落伍者。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西。努力耕耘者注重产品的质量，同时因为具有一定的经济能力，愿意花钱买高质量的品牌，崇尚“一分钱一分货”。价格至上者讲究实惠，他们常常看中某一种商品而不会立即购买，而情愿等到商品打折降价时再掏腰包。潮流追随者，顾名思义，是时尚中人，喜欢“酷”、“炫”的感觉，容易受到广告影响。时代落伍者在一定程度上也有品牌心理，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。在这次调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31％的受访者属于这类群体；在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一；而北京是一个各类消费群体分布较为平均的城市。
所以，尽管在很多领域内已经有强大的领跑者占据优势，但中国市场正以细胞分裂般的速度细分成长，得以成为领跑者的新空间也会不断涌现。
第七卷 法则三 要做就做领跑者成为领跑者的前提
审慎选择你的区隔
你选择的市场区隔，要能充分体现贵公司的优势，而将来能帮贵公司延伸至更大的市场。
在作SWOT分析的时候，首先需要对企业在中国市场的地位作出清晰判断：和竞争对手相比，你的优势是什么？弱点在哪里？核心竞争力是什么？潜在市场和潜在消费群体在哪里？他们的消费习惯、生活环境、收入水平怎样？通过分析和筛选，可以挑选出几个市场方向，得以发挥优势，利用机会，避开缺点与风险。最后再进行仔细地甄别，在这些市场区隔里面，企业的哪一个核心竞争力足可支持？一定要确保你的产品、服务能支持你选择的市场，而不是“跟着感觉走”或跟着大家一窝蜂地进入新市场。
其次，你所选的市场区隔，要和企业的长期战略相配合。短期内有利可图的市场方向，长远来看可能会阻碍企业的成长，甚至带来负面影响。请记住，你公司不等于美国的GE公司，GE多元化的故事是世界上少之又少的成功故事，你不必要也不一定有GE的条件，认真做你最擅长的市场，往往比为多元化而多元化要来得成功。
康师傅早期的目标是成为国内最大的食品公司。在取得方便面霸主地位之后，产品线延伸到了饼干、果汁、茶饮料等。这确实是有逻辑的扩张，因为可以共享经营方便面市场所建立的渠道、品牌以及销售团队，既充分巩固企业的核心竞争力，又符合长期战略。然而并非食品领域内的每个细分市场都能匹配到康师傅的长项，比如，进入拉面连锁、德克士炸鸡等举措，就颇受市场专家的质疑，认为过度的多元化会造成资源分散，如经营不善更将损害企业的品牌。成为某个市场区隔里的领跑品牌后，如果就此开始飞速地多元扩张，未必是理智的选择。因此在市场区隔的选择上，一定要全面考虑，慎之又慎。
又快又准地抓住机会
市场行销很大的一部分是消费者认同度的竞争。行销并不只是产品和服务的竞争，同时也是针对消费者对品牌的认同度展开的竞争。联想PC的起飞很大程度上得益于1996年与英特尔合作抢先推出万元奔腾家用电脑，从此不再需要仰望IBM、惠普这些行业大佬。2000年，在家电品牌基础上延伸出来、原本居于二线的TCL，采用与联想当年完全一样的策略，抓住奔腾Ⅳ上市的契机，与英特尔联手，降低利润，集中全力推出万元以下的奔腾Ⅳ电脑，令所有大品牌措手不及。这翻身仗一开始打得很辛苦，因为到底TCL家电的商业模式和PC不完全一样。经过一年多的坚持，TCL在家用电脑市场总算站稳了脚，并挤入了PC市场的前五大之列，成功地从家电企业转型成为高科技企业。
另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡＋轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，但它毫无疑问已成为咖啡店中的头一块品牌。在北京这个没有咖啡文化的地方，星巴克定位了一个全新的咖啡市场。在上海市场就不一样了，当星巴克进入上海的时候，上海市场已经有很多的小咖啡店，于是星巴克重新定位了面向年轻白领，重视时尚和健康的市场，也一样的成功。
所以，有计划地策划领跑行动的同时，必须对中国市场的变化保持敏锐关注，抢先一小步，就有可能成为新的领跑者。
确认拥有足够的市场空间
早在1985年，也就是在中国建立第一家合资厂的3年前，宝洁公司就开始着手研究中国市场。当时绝大多数中国人还没有听说过市场研究这个概念，更没有相应的专业服务商支持。宝洁自己建立调研部门，并由广告代理商配合，深入各地市场，对消费者的消费习性、收入水平、生活环境等作详细研究。通过十多年持续不断的市场研
