不能让下属知道的 作者:白兰-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板都是这样）。是的，身为管理者当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免。员工自然不会找借口拖延时间，也同样在你为他们创造的宽松的环境中尽快完成工作，相反会提高效率。
四、 尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，我们要尊重个别的差异和不同并要找出共同点。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
五、 尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区
。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
六、 尊重下属的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛于你，气愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的下属产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业的目标和员工个人的发展目标想悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多的去强求他们和戴上有色眼镜。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。
一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，下属们得到了更多的空间和尊重，就会塌实工作，不会找借口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中，我们要本着爱心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。
另外，尊重下属们还有一层含义，那就是对待下属就象对待自己一样。
仔细想想，为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失，却对自己的下属的过失耿耿于怀呢 ？以前总是认为员工太懒惰，太缺乏主动性。其实，什么都没有改变，改变的是看待问题的方式。其实，借口是员工自己找到的，但是我们是否给了他们找到借口的机会呢？
成功守则中最伟大的一条定律――待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场 上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，
给老板多一些同情和理解；当自己成 为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。
这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当 你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内 的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。
经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自公司内部 巨大的压力，随时随地都会影响你的情绪。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来对待上司和周围的人，不仅如此，我们更应该同情那些努力去执行工作的下属们。
因此，做上司的应该多反思自己的缺陷，给予下属们更多的同情和理解，这样会赢得更多下属的拥护和支持，自然就不会发生辞职的可能了。
（四）主动权在下属手中掌握
＇合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，往往让下属认为上司太不相信自己。给下属一些“自留地”，让他们能够在权限之中有相对自由。激发下属的工作热情，去探寻更广阔的工作空间，就不会对工作有过多的不满，自然找不到借口推脱。当然，风筝线在你手里。＇
现在一些企业的管理出现了奇怪的现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。人员流动速度加快，下属们各个人心涣散，都想再次寻找新的机会。这种现象发生后，领导们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。
诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目中，很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个空间；是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方
去 。这就是全部――传达思想，分配资源，然后让开道路。”
58岁的洛根则把时代公司打造成一家出版业巨头，在他的领导下，该部门一直是美国在线时代华纳表现最出色的子公司之一。曾与洛根共事的人称，他喜欢给下属充分自由的空间，用他们自己的方式工作和管理。他们会认为你信任他们，并相信他们可以承担你布置的任务。
阿伯拉肖夫在《这是你的船》中说'所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。'他之所以能够放心地放权给下属，是他已经在这个士兵团体内树立了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属，还是下属与下属之间，都获得了一种信用默契，阿伯拉肖夫的做法是：'当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们…我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。'相对于企业来说，管理阶层能像阿伯拉肖夫这样敢于放权的不多，毕竟企业的领导权是掌握在少数管理者手中，多数管理者的做法是下达一项决策，员工只需去做去执行，而不必过问政策决策制定得是否真的完全适合，很少去了解员工对此的想法，这就在一定程度上束缚了员工工作的机动性。相比较，阿伯拉肖夫在行使自己的管理职权的同时，懂得把一部分空间留给下属，听取下属的意见，以弥补自己管理上一些兼顾不到的地方。
（五）科学地给下属们自由的空间
＇给下属们自由的空间，也是一个“度”的问题。给予他们自由的权利，会使他们发挥自由的天性，而不会在你的管制下有任何“造反”的可能。这同样是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。 ＇
给下属们自由的权限多少为科学呢？
给予他们80％的权利
通过对自己的工作盘点，我们可以发现，80％的工作都是可以授权的。下属们只需做事关企业命运和前途的20％的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达等。其他可以授权的80％的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作等等。因此，作为上司，必须对自己的职位职责有
一个明确，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以给下属们，让他们自由支配时间。不过，需要着重说明的是：无论自由到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。领导者在此常犯的错误就是：他以为责任同权利一起交给下属了，一旦工作中出现了问题，便落到无法收拾的地步。
根据下属的能力适当放权
根据下属的个性进行放权，是得以成功的关键。对待下属，以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过素质测评、观察、访谈等方法对下属能力进行排序。比如，不定时交给下属们一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持，上司这是希望每个下属都能发挥他们的个性。 不过让其自由发挥，上司此时还需握住缰绳，别让其跑偏轨道。
（六）发挥下属们的天性，让他们行动起来
坦诚地说，我所看到的许多年轻人，大多是茫然的。他们每天在茫然中上班、下班，到了固定的日子领回自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下班……他们从不思索关于工作的问题：什么是工作？工作是为什么？可以想象，这样的年轻人，他们只是被动地应付工作，为了工作而工作，他们不可能在工作中投入自己全部的热情和智慧。他们只是在机械地完成任务，而不是去创造性地、自动自发地工作。
我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当我们的工作依然被无意识所支配的时候，很难说我们对工作的热情、智慧、信仰、创造力被最大限度地激发出来了，也很难说我们的工作是卓有成效的。我们只不过是在“过日子”或者“混日子”罢了！
其实，工作是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。卓有成效和积极主动的人，他们总是在工作中付出双倍甚至更多的智慧、热情、信仰、想象和创造力，而失败者和消极被动的人，却将这些深深地埋藏起来，他们有的只是逃避、指责和抱怨，并成天想着找任何借口逃避工作。
工作首先是一个态度问题，是一种发自肺腑的愿望，一种对工作的真爱。工作需要热情和行动，工作需要努力和勤奋，工作需要一种积极主动、自动自发的精神。只有以这样的态度对待工作，
我们才可能获得工作所给予的更多的奖赏。
应该明白，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人不一定是尽职尽责的人。对他们来说，每天的工作可能是一个借口，一种负担、一种逃避，他们并没有做到工作所要求的那么多、那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的决不是那种仅仅遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不能够积极主动、自动自发工作的员工。
工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题，而是一个关于生命的问题。工作就是自动自发，工作就是付出努力。正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并在那个方面付出精力。从这个本质的方面说，工作不是我们为了谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事！
成功取决于态度，成功也是一个长期努力积累的过程，没有谁是一夜成名的。所谓的主动，指的是随时准备把握机会，展现超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为了完成任务，必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。知道自己工作的意义和责任，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。
明白了这个道理，并以这样的眼光来重新审视我们的工作，工作就不再成为一种负担，既使是最平凡的工作也会变得意义非凡。在各种各样的工作中，当我们发现那些需要做的事情――哪怕并不是份内的事的时候，也就意味着我们发现了超越他人的机会。因为在自动自发地工作的背后，需要你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想象和创造力。这时，借口就会变的多么苍白无力，而没有任何的市场。
认识自我，这是合作的第一素质
（一） 投入到下属中去―和你的员工沟通
领导着你的性格各异的下属，不是件容易的事情。知己知彼，百战不殆！要管理好下属，就要了解他们，及时和他们沟通，即及时和你的下属沟通，了解他们的情况及问题。不给下属找借口的机会，同时，找好你的机会和借口，说服下属服从于你。
沟通同样存在着困难，如何和下属沟通，及时掌握情况便成为了领导者首要了解的东西。据统计，一个大公司的经理每天都将70％―80％的时间花在沟通上，尤其在企业发生重大情况时，例如当企业实施重大举措时；当员工士气低弱时；当企业内部发生重大冲击时；当部属对主管有重大误解时，当员工总是以种种借口推脱工作时，等等，有效的管理沟通将发挥其巨大的威力。
那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？
1． 建立与员工沟通的渠道
郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现互动的交流，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的。
郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后还讲到：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了对企业以及员工的了解。
因此，建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进行的保证�
