妥协 作者:于富荣-第12章
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骨Х桨偌蒲沟凸┗跎痰牟方邸Ｒ舱且虼耍依指Ｓ牍┯ι痰墓叵邓坪跻恢毕缘煤芙粽拧Ｔ诤捎诩依指Ｏ蚬┯ι搪沂辗眩昙湓獾胶矫骋孜被嵯群�3次罚款，共计100万美元；而在中国，2003年6月的上海炒货协会与家乐福之间的纠纷又一次把人们的目光吸引到了家乐福与供应商的关系上。面对供应商的愤愤不平，家乐福高层毫不避讳地承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。
在几次与家乐福谈判破裂后，上海炒货行业协会决定：“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从2003年6月14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”
其实这场纠纷的起因就是家乐福向供货商收取高额附加费，上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1～2万元；老店翻新费1～2万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7。956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6。8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3。4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3～10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费：占销售额的1。5％～2％；咨询费：约占2％；排面管理费：2。5％；送货不及时扣款：每天3％；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3％～5％；税差：占5％～6％；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。
事实上，炒货行业是一个附加值很低的行业，家乐福向供货商收取如此多的附加费，其造成的后果是，给家乐福供货的炒货企业没有一家是赢利的。上海炒货行业协会会长算了这样一笔账，一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但现状是，家乐福要拿到1。2元，家乐福的这种做法显然只顾着自身利益的极大实现，最终把炒货供应商逼得无路可走。
第四章：突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（2）
2。 不能相互妥协导致谈判破裂
从2003年4月份开始，上海炒货行业协会就主动要求和家乐福针对入场费用等问题进行谈判，并且毅然决定，如果谈判依然不能解决问题，那么行业协会属下的炒货生产企业就会一起撤出家乐福。
2003年4月22日，上海炒货行业协会开始向家乐福发出谈判邀请函，家乐福未作任何答复。
2003年5月1日，上海炒货行业协会继续邀请家乐福就高额入场费等问题进行谈判。上海炒货行业协会在邀请函中共列出4方面11个的问题，家乐福对于这次邀请仍然没有及时进行回复。
2003年5月6日，家乐福（中国）商品部对上海炒货行业协会的邀请函进行了如下反应：“请贵协会传真一份英文件。”
2003年5月7日，上海炒货行业协会迅速将前面的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。
2003年5月8日，家乐福又要求上海炒货行业协会改发中文函。
2003年5月9日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。几天之后，家乐福传来了一份英文函，但是这没有对是否接受上海炒货行业协会谈判做出任何答复。
2003年5月16日，上海炒货行业协会再次发出一份措辞较激烈的信函，要求就相关问题进行谈判。这次家乐福很快就做出了回复，同意在总部进行谈判商议附加费事宜，但随后家乐福又发传真更改会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到武宁路的家乐福店。
2003年5月22日，上海炒货行业协会与家乐福之间开始第一次谈判。上海炒货行业协会秘书长陈恩国代表整个行业协会向家乐福提出新一年的费用应在原有的基础上降低50％，还有不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款，以及老店翻新不得收取费用等11条动议。代表家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。谈判双方会晤的时间十分短暂，没有得出任何结果。
2003年5月29日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福，请求答复所有问题。
2003年6月14日，下午3点谈判开始，经过3个多小时剑拔弩张的谈判之后，最终双方以谈判破裂而结束。之后，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业马上停止了向家乐福供货。
第四章：突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（3）
◆ 点 评
不能相互妥协，最终导致谈判破裂。但在这场炒货商叫板大卖场的争执中究竟谁输谁赢呢？
据有关知情人士反映，炒货行业的供货商对家乐福征收高额附加费早已经怨声载道，但他们全都敢怒而不敢言。炒货行业同其他行业的供应商一样，过去一直都不得不逆来顺受，纵然有满腹的苦水也只有吞到自己肚子里，从来不敢对家乐福的不断索取提出异议。他们这样委屈自己的原因一方面是为了维持市场占有率和企业的生存；另一方面，家乐福的全球采购系统可以使这些企业进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。正如一位不知名的供货商所说：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”
于是，包括炒货行业在内的所有供应商都对家乐福的所作所为持以沉默的忍耐态度，他们一忍再忍。然而到了2003年，上海的炒货协会终于忍无可忍了，首先决定站出来和家乐福“理论一番”。上海的炒货协会之所以首先站出来和家乐福公开叫板，其原因就是家乐福的高额附加费以及种种苛刻条件已经突破了他们的利益底线。上海一家著名的品牌炒货企业曾透露，他们一年在家乐福的销售额高达1200万元，但由于家乐福高额的收费，致使该企业每年因此亏损100多万元。无奈，该企业只能通过裁员以降低成本，然而，即便企业每年减员100人也无法补上亏损。为了免于走上绝路，以上海炒货协会为首的多家知名品牌的炒货供应商们从2003年4月份起正式开始了和家乐福的谈判。
其实有关业内人士早就对家乐福在处理和供应商的关系问题上表示担忧了，他们认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。正因为我国不如美欧等国的商业发达，商业监管制度也不如发达国家那么完善，所以很多时候，供应商们只能打掉牙往肚子里咽，但是当利益底线被一再突破，甚至已经到了赔本经营的时候，这些供应商也只能选择得罪这个“洋财神”了。
中国连锁经营协会副秘书长裴亮曾说，“进场费”问题是全世界工商共同关心的话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，这在某种程度上也反映了市场客观的供求状况。从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，让“进场费”缴得多、缴得高的进场，那么，最终它也终将被市场淘汰。
事实上，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——紧随“炒货联盟”与家乐福叫板之后，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。而后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而对于争执中的另一方来说，前景也不是十分乐观，与家乐福的关系搞僵，致使品牌炒货企业将由此承担的损失高达百万元以上。如果这些企业就此一蹶不振，损失最大的可能就是这条产业链上的千百万农民兄弟。这种残酷的多米诺骨牌效应恐怕谁也不愿意看到，但是，一旦销售商和供应商之间不能相互妥协、关系彻底破裂，那人们只能面对这种共输的局面。
看来无论对于生产厂家还是对于超市卖场来说，硬碰硬的针尖对麦芒只能换来两败俱伤，甚至还会将损失波及到其他方面，惟有彼此让步，共同为对方创造一定的利润空间，才可能实现供销双方的合作双赢。
第四章：突破利益的底线
使用压力促使对方妥协
压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。谈判高手要善于把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局。
商务谈判既是一种智慧的较量，又是一场心理的较量。在商务谈判的过程中，当谈判双方就所谈问题存在意见分歧时，一方就有可能逼迫一方，使其按照己方意愿行事，否则就要采取行动造成一个不利于对方的结果，这就是谈判压力。这种压力往往使被压一方重新调整自己的利益，做出一定程度的妥协。所以巧妙地向对方施加压力常常成为商务谈判者逼迫另一方妥协的一种重要手段。同时，即使是久经考验的商务谈判专家也经常会遇到被对方施压的情形。
无论是施压还是受压，压力都始终存在于商务谈判的整个过程当中。可以说，包括商务谈判在内的所有谈判都是在压力中进行的。这种无所不在的压力对任何一方的每一个谈判者都有两种截然相反的作用：一方面它可以促使谈判者调整、平衡双方利益，从而起到推进谈判走向成功的积极作用；另一方面，它也是导致谈判双方产生分歧和对抗的因素，从而使谈判陷入僵局，甚至走向破裂，如上文我们提到的上海炒货行业协会和家乐福之间的谈判。
看来，在商务谈判过程中，谈判双方既可以成为施压的一方，又可以成为受压的一方，而贯穿于整个商务谈判过程当中的压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。那么，究竟应该如何适度地向谈判对手施加压力，又应该如何缓解对方实施的压力呢？同时，又该如何把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局呢？
案例
20世纪80年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！
这家电子公司当时面临的处境十分困难，如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产，看来对方正是因为比较了解该公司的处境所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路，因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益，虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。
一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路，他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压，因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家德国公司肯定对此更是心知肚明。
经过一番认真考虑之后，这家电子公司派出谈判代表告诉那家公司“谈判先到此为止，等你们觉得自己真正有了合作的诚意之后，我们再坐下来认真对此事进行谈判”。电子公司在短时间内主动提出结束谈判是欧洲公司的三位谈判代表根本没有想到的事情，而他们来到这里的任务是必须和电子公司达成协议，而且总公司已经为他们规定了达成协议的最后期限，如果电子公司一拖再拖的话，那等待他们的结果将是非常可怕的。于是，在电子公司宣布谈判结束后的当天下午，欧洲公司的谈判代表就要求谈判继续进行，他们的态度明显“合作”了不少，而且还主动表示愿意在价格方面做出较大程度的妥协。于是，电路专利以一个双方都能接受的价格转让了，那三位欧洲人满意地回到公司赴命去了。
缓解谈判过程中压力的关键是必须了解可能产生压力的条件，从而采取某种方法使压力不能形成，最终达到解除压力的目的。而在谈判过程中向对方施压也要注意两点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。美国硅谷的这家公司正是巧妙地运用了缓解压力和施加压力的方式，才成功完成了这次交易，使公司免于遭受更大的损失。他们的做法打破了常规，是因时制宜的运用压力促成谈判成功的最佳策略。
第四章：突破利益的底线
在不突破利益底线的前提下让步
在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。
商务谈判中的谈判双方地位是平等的，但是由于经济实力、客观环境以及各自需要等因素的影响，经常存在谈判双方处于不同谈判地位的现象，比如有一方处于强势谈判地位，而另一方则处于弱势谈判地位。在这种情况下，处于强势谈判地位的一方很可能会提出十分倾向于自身利益的条件，利用其种种优势使对方做出不得已的妥协，而处于弱势谈判地位的一方通常都会在无可奈何之下接受那些堪称极为苛刻的条件。但无论如何，在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。当处于强势地位的一方提出的条件过于苛刻，以至于弱势一方根本无利可图，甚至于要做一场明显的赔本生意时，谈判中的进一步妥协就无从提起了，而这场谈判
