妥协 作者:于富荣-第23章

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都没有充分准备，在经济利益和时间限制的双重驱动下，可能不得不屈服，最终在协议上签字。　


　　　　　　　　案例　

　　　　　　　　美国著名企业家艾柯卡在接管濒临倒闭的克莱斯勒公司后，认为第一步必须先降低工人工资。他首先将高级职员的工资降低10％。自己的年薪也从36万美元减为10万美元。随后他对工会领导人讲：“17美元一小时的活多的是，20美元一小时的活一件也别想。”　


　　　　　　　　采用这种毫不讲策略的强制威吓当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，始终没有任何进展。后来艾柯卡心生一计，一天他突然向工会代表们称：“你们这种间断的罢工，使公司长期无法正常运转。我已跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批新工人顶替你们的工作。”　


　　　　　　　　工会谈判代表一下子不知所措，他们本想通过谈判使工薪问题得到新的进展，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。未曾料到，艾柯卡竟会耍这么一手！被解聘也就意味着他们将失业，这可是很严重的问题。工会经过短暂的讨论之后，基本上接受了艾柯卡提出的所有要求。　


　　　　　　　　艾柯卡经过一年的拖延战都未使工会让步，而出奇不意的一招竟成功了，而且赢得干净利落。　

　　　　　　　　提出时间限制这一策略讲究一个“奇”字，当然，它并非是无往不胜的，一旦对方有了最坏的打算，并做出准备，最后通牒便失去了它应有的威力。　

　　　　　　　　美国通用电气公司在与工会的谈判中频繁采用“提出时间限制”的谈判技术长达20年。在谈判开始的时候，这一方法屡屡奏效。但到1969年，工人终于忍无可忍。他们料到谈判的最后肯定又是故伎重演，还是以提出时间限制相要挟，在做了应变准备之后，他们放弃了妥协的可能性，促成了一场超越经济利益的罢工。因此，这也提醒谈判者注意，一定要掌握好利用突然袭击法的技巧：　


　　　　　　　　（1）　出其不意，提出最后期限，要求谈判者必须有坚定的语气，且不容通融　

　　　　　　　　运用此道，在谈判中首先要表现得语气舒缓，不露声色，在提出最后通牒时转为语气坚定，不可使用含糊不清的话语，使对方存有一线希望，以致不愿即刻向你妥协。因为谈判者一旦对未来存有希望，想像将来可能会给自己带来更大的利益时，就不肯作最后让步。故而坚定有力、不容通融的语气会替他们下定最后的决心。　


　　　　　　　　（2）　提出时间限制时，一定是明确、具体的时间　

　　　　　　　　在关键时刻，不可说“明天下午”或“后天上午”之类不明确的话。而应是“明天下午2点钟”或“后天上午9点钟”等具体的时间。这样的话会使对方有一种时间逼近且无法更改的感觉，使之没有心存侥幸的余地。　


　　　　　　　　（3）　用具体行动支持你所提出的最后期限　

　　　　　　　　用具体行动来印证你所提出的最后期限，势必会使对方更加确信你的最后期限。　

　　　　　　　　（4）　由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具可信度　

　　　　　　　　一般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量，越可信。当然，使用突袭这一策略必须掌握谈话分寸，不要言过其实，要努力把自己摆在一个坚定而又温和的谈判务实主义者的立场。这就要求：抓住对方急于成交的心理，促使其产生心理压力；不要过分贪婪，应有适当的让步；坚持用客观条件说服对方，使其心悦诚服，而非压制、强迫；不要趾高气扬，以势压人。　


　　　　　　第六章：选对时机用对方法
　　　　　　揭示谈判破裂的后果

　　　　　　　　在商务谈判中，谈判者不妨揭示谈判破裂后果，因为当谈判破裂可能给对方造成巨大的影响时，对方就要考虑是否该避免这一结局出现。一旦己方能明确清楚地揭示出这一后果，就可以给对方心灵带来非常大的震撼，加快其让步的速度。　

　　　　　　　　双方能够坐到一起谈判，是因为双方觉得能够从中获益，除非条件实在难以接受，否则谁也不愿看到谈判破裂。针对这种心理，当一方固守立场不肯退让时，另一方就可以以一种友好的态度指出对双方都不利的后果，让他自己权衡并作出选择。但要注意方法，要让对方觉得你是在和他一同解决问题，而不是对他进行要挟，否则容易使谈判节外生枝，到头来分则两害。　


　　　　　　　　案例　

　　　　　　　　在20世纪70年代之后，美国的克莱斯勒公司形势急转直下，到了1980年，已濒临破产的边缘。在这危难之际，艾柯卡出任了总经理。为了能够维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。　


　　　　　　　　但这一请求立即引起美国社会的轩然大波。在崇尚自由竞争的美国，一般大众都会认为政府绝不应该给予克莱斯勒公司经济援助。当时，社会舆论几乎众口一词——让克莱斯勒立即倒闭吧。大部分国会议员也认为，政府不该涉及私营企业的成败。然而，接下来举行的国会听证会为艾柯卡提供了扭转乾坤的机会。艾柯卡令议员们认清了拒绝克莱斯勒请愿案将会造成的后果，从而成功地改变了这些议员的态度。　


　　　　　　　　在国会听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问艾柯卡：“假如保证贷款案得以通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得非常动听的主张（指自由竞争）来说，不是自相矛盾了吗？”　


　　　　　　　　“你说得一点也没错”，艾柯卡回答说，“我一辈子都是自由企业的拥护者，我本人是很不情愿来到这里的，可是我们公司目前的处境进退维谷，除非能取得联邦政府的某种保证贷款，不然我根本不可能拯救克莱斯勒。”　


　　　　　　　　艾柯卡顿了一下，接着说：“我这不是在撒谎，其实在座的各位参议员先生都比我明白，克莱斯勒公司的贷款请求案并不是首开先例。实际上，你们的账册上目前已有了4190亿美元的保证贷款额，所以务必请你们通融一下，不要到此为止。”　


　　　　　　　　艾柯卡为了让这些议员们认清政府不提供贷款担保的后果，反问对方：“假如克莱斯勒倒闭了，全国的失业率将在一夜之间暴涨0。5个百分点，这样对这个国家有什么好处呢？假如克莱斯勒倒闭了，造成数十万民众普遍的失业，难道说就不违背自由企业经营的精神了吗？”　


　　　　　　　　艾柯卡还指出，日本汽车厂商正在乘虚而入，一旦克莱斯勒倒闭的话，它的几十万名有经验的职员或许就会转投日本厂商门下，为外资服务。艾柯卡还引用了财政部的调查材料。这些材料表明，一旦克莱斯勒公司倒闭的话，美国政府在第一年里必须为这高达几十万的失业人口花费29亿美元的保险金和福利金。艾柯卡对这些议员们说：“各位可以自由选择，你们想现在就拿出29亿美元呢？还是把它的一半作为保证贷款，并可在日后全部收回？”艾柯卡所引述的资料，这些参议员并不一定会知道的十分清楚，而且即便知道，大部分人恐怕也都不会去认真分析这些资料。艾柯卡把这些资料摆出来让这些议员彻底认清了拒绝克莱斯勒请愿案的后果，成功地转变了这些议员的态度，达到了自己希望的目标。就像艾柯卡后来在著作中所写的：“当这些国会议员了解到有许多他们自己的选民是靠克莱斯勒吃饭时，他们就不得不去面对这个现实。”最终艾柯卡成功地贷到了他所需要的16亿美元的款项，为自己的传奇式的经理人生涯又增添了一个亮点。　


　　　　　　第六章：选对时机用对方法
　　　　　　迫使对方让步（1）

　　　　　　　　称职的谈判者善于在做出让步后向对方施加压力，其目的并不是令对方屈服，而是大家共同让步以获取双赢。　
　　　　　　　　在上谈判桌前，要明白一个道理，即谈判桌上没有单方面的退让。在你做出各种让步时，你必然也要求对方做出种种让步。　

　　　　　　　　那么，如何才能更好地促使对方向你让步呢？对谈判人员而言，谈判中的利益并非轻易就能获得，常常要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。在这一过程中，可以采取如下的几种战术：　


　　　　　　　　（1）　从对方阵营中找突破点　

　　　　　　　　把对方阵营中持有利于己方意见的人员作为突破点，以各种方式给予支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形的同盟。这一战术需巧妙施用，让他本人毫无察觉。只要对方谈判小组中某一成员松了口，其内部必然乱了阵脚，此时乘胜追击，争取对方让步也就大有希望了。另外，这种战术也容易使对方谈判小组内部成员之间相互猜疑，从而瓦解对方战斗力。　


　　　　　　　　（2）　切香肠策略　

　　　　　　　　假如你想得到一根香肠，而对手将它抓得很牢，这时你一定不要去抢夺。你先恳求他给你薄薄的一片，对此，香肠的主人不会在意，至少不会十分计较。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样，日复一日，一片接着一片，整根香肠就全归你所有了。这种策略有许多好处。由于你每次要求的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，其实在不经意间，对方就做出了很大的让步。即使经过多次让步后仍未实现自己预定的计划，但已经从这许多次让步中得到了很多的实惠。有时候，这种促使对方让步的方式往往能突破自己的预想，对方的让步结果常常出人意料的好。例如，对方要求降低技术性能，己方就要求降低价格；对方要求提高技术性能，己方就要求提高价格或降低合格率等。此外，也可以从总体概念上互换，如对方接受自己的支付条件，自己就接受对方的报价；这一次自己做出了让步，下一次对方应主动做出让步等。使用此策略时，应注意尽量以小换大，以少换多，至少要相当，同时要尽量立即兑现，交换清账，减少延误。使用此策略贵在灵活适时，所以应早有准备，将所有可交换的条件整理记录在案，以便抓住相应的时机换取自己所需要的条件。　


　　　　　　　　（3）　示弱以求怜悯　

　　　　　　　　人们总是同情和怜悯弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比较容易答应对方的要求。在对方就某一问题要求我们让步时，假如我们无正当理由加以拒绝。但又不愿意在这方面作出让步，就可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能就会心软让步。在某些情况下，这种方法是值得尝试的。　


　　　　　　　　（4）　进攻是最好的防守　

　　　　　　　　以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。在对方就某个问题要求我们让步时，我们经常可以将该问题与另一个问题联系起来，要求对方在另一个问题上也作出让步，这实际上就是以让步换让步。当然，如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。　


　　　　　　　　（5）　利用时间的力量　

　　　　　　　　在谈判中，无论商谈任何事情，都会有合适和不合适的时间。时刻表的更改可以适时地增强或减少自己的议价力量。许多重大的决定常常是因为“时间到了”而做成的，因此人们在谈判中才会如此多地应用最后的时间期限这一策略来诱使对方让步，而且效果总是不错的。　


　　　　　　　　价格的威力也往往要借适宜的时间来展现，如果太早提出来，即使是很好的价钱，也难以取信于对方，但是经过几天讨价还价之后，再提出来的价格就容易被认可，这是许多人都清楚的事。略做让步之后，再突然地换掉谈判人员，就暗示对方未来的让步已没多大希望了，我们的要求你们也明白了，是否愿意成交呢？　


　　　　　　　　（6）　争取小方面的优惠　

　　　　　　　　大部分的人都没有多大耐性，无法集中很多的时间和精力在一件事情上。对于谈判者而言也是一样的，他们总是比较急于达成交易，尤其双方在主要问题方面已取得一致时更是这样。如果这时你再向对方提一个不太大的、不涉及根本利益的要求，他会因为不愿消耗太多时间和你争论这种小问题，急于结束这笔交易而很快地向你让步。　


　　　　　　　　（7）　制造竞争　

　　　　　　　　制造竞争是谈判中效果最好的技巧之一，它利用人们普遍存在的竞争心理，尽可能地寻找类型相同或相似的谈判对手，进行同一标的谈判，这样就可以在他们之间制造出竞争。俗话说“同行是冤家”，他们为了争取这一标的谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，从而就可以用来压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。　


　　　　　　　　再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大为增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，强调他注意其竞争对手的话，就比较容易迫使他让步。　


　　　　　　　　对于大多数卖主而言，他们总是存在或多或少的同行。同行之间由于经营同类产品，因此为做成交易而产生、激烈的竞争也是常有的事。即便是实力较强的卖主，他也会担心竞争对手对自己造成威胁，因此尽量让谈判对手知道还有人能提供更优惠的条件，他就有可能作出让步。　


　　　　　　第六章：选对时机用对方法
　　　　　　迫使对方让步（2）

　　　　　　　　案例　
　　　　　　　　1987年初，中央正式批准上海自借自还，自己到国际上进行融资。利用外资建设地铁一号线的消息见报后，引起了重大反响，各国地铁建设承包商、设备生产商怦然心动，世界各主要工业国的政府、财界甚至也表现出极大的热情。当时。正逢国际地铁市场饱和、萧条、跌入低谷之时，由此，中方决策者认识到需要在谈判中引进竞争、制造竞争、利用竞争。这就有了上海地铁融资谈判中出现竞争白热化的一幕。　


　　　　　　　　为了制造竞争，1987年5月，上海地铁首次利用海外国际性报纸进行公开“询价”，公告明确要求外商在报价的同时，必须拿到本国政府的软贷款，而且必须由本国的财政机构提出承诺书。这一突破常规的高招立竿见影，十几个发达国家的42家地铁集团纷纷前来，不少人带来本国政府愿意提供软贷款的信息。在“询价”的过程中，中方代表背靠背地与各家地铁集团、公司、厂商谈判，指出他们在贷款、报价等方面的不足之处，使其不断改善。　


　　　　　　　　1987年9月、12月，中方又进行了第二次、第三次“询价”。三次竞争下来，外商带来的政府软贷款优惠条件越来越多，对我们越来越有利，当然，竞争的对手也越来越少，从十多个国家42个地铁集团，到三个国家7个地铁集团，竞争的激烈程度不言自明。　


　　　　　　　　1988年初，德国AEG、西门子、杜瓦洛、瓦格尤尼等大公司，组成“德沪地铁集团”（　
　　　　　　GSMG）来上海参与竞争。开始德国人竞争的条件并不是很突出